Exkurs - das Watermodel® von Can Do¶

Bei Can Do pflegen wir das Prinzip des hybriden Projektmanagements in Kombination mit einer leistungsfähigen KI. Hybrides Projektmanagement bzw. hybride Planung bedeutet bei Can Do: Die Teams arbeiten agil, das Projekt selbst wird klassisch geplant (Wasserfall, rollierend, Meilensteine, Phasen etc.).

Auch in der Projektplanung erfolgt eine Aufgabenteilung, die sich an den jeweiligen Vorteilen orientiert. Im Groben wird klassisch geplant, im Detail agil. Die Kombination aus hybridem Projektmanagement und KI kommt damit der menschlichen Sichtweise sehr nahe: "Das Projekt muss im Winter fertig sein, unser Kickoff ist Mittwoch um neun". Can Do verfügt über einen eigens programmierten Algorithmus, der insbesondere das Ressourcenmanagement (auf Wunsch Skill-basiert) vereinfacht. Insbesondere im Multi-Projektmanagement. Wir zeigen, wie Arbeitsorganisation funktioniert – und wie sie mit Watermodel® deutlich verbessert wird.

Arbeitsorganisation einzelner Personen¶

Menschen arbeiten nicht wie Maschinen – und in unserer Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft auch nicht im Akkord. Die Mitarbeitenden in den Unternehmen sind hoch qualifiziert und haben viele Fähigkeiten, so dass sie für verschiedenste Arbeiten eingesetzt werden können.

Projektmanagement ist eine Arbeitsmethode, die vor allem zielorientiert ist. Dies drückt sich in Terminen, wenn auch ungenau, und Mengen aus. Meilensteine in Projekten repräsentieren Teilziele. Beide Gegebenheiten prägen die Projektplanung unserer Zeit genauso wie der Einsatz moderner Planungssoftware. Die Verantwortlichen müssen umdenken, und besonders das Thema der Mikroplanung hat sich stark verändert.

Das Ziel, das die Projektleitung für das gesamte Projekt setzt, wird auf Teilziele, sprich Meilensteine, heruntergebrochen. Diese Verfeinerung findet dann auch in den Arbeitspaketen der Menschen in einem Projekt statt. Die zu erledigende Arbeit hat einen Start, ein Ende und einen angenommenen Aufwand an Arbeit. Und von diesen Arbeiten haben Projektbeteiligte mehrere parallel in ihrer persönlichen Planung. Dies kann in einem einzelnen Projekt vorkommen, oft aber eben auch projektübergreifend.

Weiterhin hat diese Person nicht projektbezogene Arbeit zu bewältigen – wie Grundlast, Besprechungen etc. Die detaillierte Organisation unterliegt der Verantwortung der einzelnen Personen. Sie entscheiden also, wann welche Arbeit und in welcher Menge durchgeführt wird. Sie müssen lediglich die Rahmenbedingungen aus der Planung einhalten.

Diese Personen fertigen keinen detaillierten Arbeitsplan für eine Woche oder länger an. In deren persönlichen Kalender steht eben nicht, am Montag 1,5 Stunden Konzept schreiben, danach mit Kollegen reden (30 Minuten), dann E-Mails abarbeiten (21 Minuten) etc. Die Mitarbeitenden arbeiten, übertrieben formuliert, von Tag zu Tag, ohne idealerweise die übergeordnete Planung zu berücksichtigen. Danach setzen sie die Prioritäten und häufig auch die Arbeitsintensität.

Der wesentlichste Punkt für den Planenden ist aber: Die Mitarbeitenden müssen alle Arbeiten auch schaffen können, eine gute persönliche Organisation vorausgesetzt. Können die Ziele aus der Planung nicht einhalten werden, wird es zu Abweichungen kommen. Viel schlimmer ist aber, dass die Mitarbeitenden dann, wenn dies häufiger oder immer vorkommt, den Vorgaben nicht mehr wirklich glauben und sie nicht mehr ernst nehmen. Sie laufen einem nie zu erreichenden Ziel hinterher und ignorieren es irgendwann.

Das ist dann das Ergebnis einer von oben nach unten fortschreitenden Disruption der gesamten Planung eines Unternehmens. Das Top-Level-Management gibt unrealistische Projekte frei (oder ordnet sie an), die Projektleitung schiebt dieses Unmögliche weiter an das Team, welches dann immer im Verzug ist. Wenn ein Projekt dann erhebliche Abweichungen hat oder sogar scheitert, wird dem Team die Schuld zugewiesen – haben sie doch die Vorgaben nicht eingehalten. Mitarbeitende dürfen nur bis zur Kapazitätsgrenze, vielleicht etwas darüber, ausgelastet werden. Sonst ist die Planung sinnlos. Die Projektleitung muss also im Moment der Planung in Echtzeit wissen, ob ein Teammitglied die Aufgabe überhaupt schaffen kann, denn Durchschnittswerte für ein Arbeitspaket zu verwenden, führt in die Irre. Ein Teammitglied, welches an einem Text über den Zeitraum von 5 Tagen arbeiten soll, dabei aber insgesamt nicht mehr als 20 Stunden investiert, wird nicht jeden Tag genau 4 Stunden an dem Text arbeiten. Hätte die Person an einem Tag Urlaub, würde sie in der Software als überlastet dargestellt, obwohl sie das Paket durch etwas eigene Organisation leicht schaffen kann.

Manche Lösungen behelfen sich damit, dass sie die "Flughöhe" erhöhen. Es wird also nicht mehr auf die Auslastung einer Woche geschaut, sondern auf den Monat. Hat das Teammitglied eine Verfügbarkeit von 160 Stunden im Monat und ist mit 150 Stunden in Summe verplant, funktioniert alles. Wer so plant, ist leider in der Vergangenheit der Akkordarbeit hängen geblieben. Projektpläne sind nicht auf Monate oder Quartale ausgerichtet, sondern auf einzelne Arbeitspakete oder Phasen, die entsprechend kürzer sind und auch pünktlich fertig werden müssen. Eine periodische Sichtweise auf die Auslastung des Personals hat somit nur eine bedingte Aussagekraft.

Eine weitere beliebte Ausweichstrategie der Planenden ist es, einfach viel grober zu planen. Es werden also viele Arbeitspakete zu einem Planungselement zusammengefasst und das Personal darauf geplant. Die detaillierteren Arbeitsschritte werden nur dokumentiert und die Details den Mitarbeitenden überlassen. Das ändert natürlich überhaupt nichts an der Realität, nur dass dann die Mitarbeitenden Teile des Projekts nicht nur erledigen, sondern auch noch selbst planen.

Eine wichtige Erkenntnis zur Arbeitsorganisation: Die detaillierte Organisation, wie ein Mensch parallele Aufgaben für sich organisiert, ist komplex und dynamisch. Vor allem, da der Mensch es eben selbst nicht genau weiß.

Planung mit Watermodel®¶

In der Planungssoftware Can Do gibt es einen anspruchsvollen Algorithmus, der mit dieser Komplexität und Dynamik bei der Arbeitsplanung und -organisation spielend umgehen kann. Das Verfahren wurde "Watermodel®" genannt, weil die Arbeit für die Menschen wie Wasser in einem Becken dynamisch und beweglich ist.

Mit Watermodel® werden alle denkbaren Anordnungen der Arbeiten innerhalb der Grenzwerte durchsimuliert – und zwar wirklich alle. Findet der Algorithmus aus den Tausenden Kombinationen jene Varianten, die für die Mitarbeitenden funktionieren, bleibt das System still. Eine Warnung an die Projektleitung ist nicht notwendig, denn sie kann es schaffen. Allerdings ist die Situation volatil. Eine einzige Zeitrückmeldung auf einem Arbeitspaket durch die Mitarbeitenden ändert alles, und es muss erneut simuliert werden, ob die Aufgaben noch organisiert werden können.

Bei größeren Unternehmen können hier extreme Mengen entstehen, sind doch teilweise mehrere Personen auf einem Arbeitspaket geplant. Weiterhin gibt es oftmals sehr viele Pakete mit sehr vielen Ressourcenzuweisungen. Die Anzahl kann je nach Unternehmen und Branche in die Millionen gehen. Trotzdem schafft die Software Can Do mit Watermodel® auch diese Berechnungen in Echtzeit.

Um die enorme Komplexität weiter zu steigern, muss ein zusätzlicher Faktor bedacht werden: Die Planungsobjekte, die zu einer Berechnung herangezogen werden, sind eben nicht exakt vorhersehbar, sie können ungenau sein. Es ist also gar nicht genau bekannt, wann das Arbeitspaket anfängt, wie lange es dauert oder wie hoch die Arbeitsmenge ist. Daher bleibt dem Algorithmus nichts anderes übrig, als dass er jede Möglichkeit, wie ein Arbeitspaket ablaufen könnte, mit allen anderen Varianten aller anderen Arbeitspakete kombiniert. Aus Tausenden Kombinationen werden Milliarden. Auch das schafft der Algorithmus in Echtzeit. Für einen Menschen, der die Projektplanung macht, wäre das unmöglich. Deswegen ist Planung von Personen in Projekten für Menschen nahezu unmöglich. Das Szenario kann noch weitergetrieben werden, wenn die Anforderung der Planenden nicht eine persönliche, sondern eine generische Planung ist. Das bedeutet: Dem Projekt wird nicht eine einzelne Person zugewiesen, sondern ein Team von Personen. Bei langfristiger Planung kommt dies häufiger vor. Nun muss der Algorithmus auch jede denkbare Kombination der Personen miteinander und die jeweiligen möglichen Arbeitsanteile durchrechnen.

Da dies mathematisch zwar möglich ist, man bei großen Portfolios aber auf das Ergebnis wohl einige tausend Jahre warten müsste, werden weitere Algorithmen vorgeschaltet. Sie analysieren zunächst Mustersituationen und steuern dann passende dynamische Algorithmen an, die das Problem in Segmenten lösen. Jeder dieser Algorithmen ist spezialisiert. Durch dieses Vorgehen kann das Ergebnis dann auch wieder in Echtzeit ermittelt werden.