Einführung¶

Willkommen im agilen Universum¶

Sie haben sich entschieden, eine Zertifizierungsprüfung im agilen Projektmanagement der IAPM abzulegen und sich im Selbststudium darauf vorzubereiten? Dann sind Sie hier genau richtig. In diesem Onlinekurs lernen Sie alles, was Sie über agiles Projektmanagement wissen müssen, um in Ihrem nächsten Projekt zu glänzen und die Prüfung zu bestehen. Also, fangen wir gleich an!

Warum agil?¶

Sie sind noch skeptisch, ob der agile Projektmanagementansatz der Richtige für Sie ist? Werfen wir gemeinsam einen Blick auf mögliche Einsatzgebiete des agilen Projektmanagements.

Falls diese Beispiele Ihnen zu speziell sind, dann hilft Ihnen vielleicht die Stacey-Matrix dabei, zu entscheiden, ob Sie Ihre zukünftigen Projekte agil oder doch lieber traditionell planen sollten. Ist der Auftrag bekannt und Sie wissen auch, wie Sie das Projekt umsetzen sollen? Dann sollten Sie Ihr Projekt mit traditionellem Vorgehen planen. Wie Sie das am besten machen, erfahren Sie in unserem Onlinekurs im traditionellen Projektmanagement. Je unbekannter der Kundenwunsch und/ oder die Umsetzung ist, desto sinnvoller ist es, einen agilen Ansatz zu wählen.

Bevor Sie beginnen...¶

...möchten wir Sie mit diesem Trainingssystem vertraut machen.

Am linken Rand Ihres Computerbildschirms sehen Sie die Primärstruktur. Hier finden Sie die zuvor gezeigten Themen - betrachten Sie diese als Ihre Hauptfächer. Die Elemente dieser Struktur bauen aufeinander auf, es empfiehlt sich daher, sie in chronologischer Reihenfolge durchzuarbeiten. Wenn Sie sich durch den Onlinekurs arbeiten, während Sie ein mobiles Endgerät nutzen, dann finden Sie die Primärstruktur, wenn Sie auf die drei Striche oben links tippen. Wenn Sie ein bestimmtes Thema auswählen, werden in einem Dropdown-Menü die Unterkapitel angezeigt. Hier finden Sie jeweils zwei Teile: Den Theorieteil und den Übungsteil. Im Theorieteil finden Sie alle theoretischen Inhalte, die für die tägliche Arbeit in einem agilen Projekt sowie für die Prüfung wichtig sind. Ihr neu gewonnenes Wissen können Sie im Übungsteil anwenden und überprüfen. Jede Lerneinheit hat verschiedene Lektionen, die am rechten Rand zu sehen sind. Um die Lektionen in der mobilen Ansicht zu sehen, müssen Sie sich im jeweiligen Kapitel befinden. Sie gelangen auf die Lektionen, indem Sie auf das Symbol mit den drei Strichen und den drei Punkten rechts daneben klicken. Sie können durch die verschiedenen Kapitel und Lektionen navigieren, indem Sie die Begriffe in der Gliederung anklicken oder die Schaltflächen am unteren Rand der Seite benutzen.

Beschreibung der Symbole¶

Bedenken Sie: Auch wenn es sich um einen Onlinekurs handelt, ist es manchmal keine schlechte Idee, sich Notizen zu machen.

Themenüberblick¶

Agiles Projektmanagement ist ein umfangreiches Themengebiet, das erkennen Sie schon an den Themen, die wir hier behandeln:

• Agiles Projektumfeld,
• Scrum,
• Kanban,
• Extreme Programming und
• der Mensch im agilen Projekt.

Sie können mit den einzelnen Begriffen noch nicht so viel anfangen? Keine Sorge, dafür sind Sie hier. In den folgenden Kapiteln werden Sie alles lernen, was Sie in Ihrem künftigen beruflichen Alltag als Mitglied eines agilen Teams brauchen.

Story: Ein Betriebsausflug¶

Beginnen wir nun mit einer Einführung in die Thematik.

"Weißt du", sagte Viktoria Reichmann, stellte ihre Espressotasse ab und schaute ihrem Kollegen Heinz Anger in die Augen, "früher haben wir in der Softwareentwicklung in Sachen Projektmanagement alles Mögliche ausprobiert, Wasserfallmodell, V-Modell, was auch immer, aber in Sachen Zielerreichung hat es wenig gebracht. Wir haben die Zeitvorgaben selten eingehalten und wenn, dann sehr oft auf Kosten der Qualität. Ganz zu schweigen von den Budgets, die uns regelmäßig aus dem Ruder gelaufen sind." Ihr Blick schweifte über den großen Platz vor der Arena, der in das warme, orange Licht der untergehenden Sonne getaucht war. Sie genoss das Panorama. "Bei einem monumentalen Bauprojekt wie diesem lässt sich fast alles sauber kalkulieren, seien es technische Fragen, die Logistik oder der Einsatz von Personal und Ressourcen. Mit etwas Geschick konnten die antiken Projektmanager sogar den Zeitplan auf der Baustelle festlegen und die benötigten Gelder kalkulieren. Das hat bei solchen Projekten sehr gut funktioniert und funktioniert bei unseren Investitionsprojekten auch heute noch. Geschickte Projektmanager vorausgesetzt", zwinkerte Viktoria und lächelte verschmitzt.

"Bei unseren Softwareentwicklungsprojekten sind wir leider regelmäßig gescheitert. In Sachen Projektmanagement mussten wir alles auf den Kopf stellen und die Projektarbeit neu denken." "Du machst mich wirklich neugierig! Erzähl mir doch mal, was ihr da so innovativ gedacht und anders gemacht habt", erwiderte Heinz. Er beugte sich vor, um einen besseren Blick auf Veronas prächtiges Amphitheater aus der Römerzeit zu haben. "Wir haben auch versucht, unsere Softwareprojekte nach dem Wasserfallmodell umzusetzen: Wir haben mit der Analyse begonnen, dann das Design erstellt, den Code geschrieben und in das System integriert. Dann haben wir getestet und das Produkt freigegeben. Als Projektmanager mussten wir uns allerdings daran gewöhnen, dass sich Softwareentwicklungsprojekte leider nicht immer mit der nötigen Klarheit skizzieren lassen", erklärte Viktoria weiter. "Die Zukunft ist eine Ansammlung von schwierigen Herausforderungen und guten Möglichkeiten, unvorhersehbaren Risiken und großen Chancen. Man spricht heute von der sogenannten VUCA-Welt. VUCA ist ein Akronym aus den englischen Begriffen Volatility - Unbeständigkeit, Uncertainty - Unsicherheit, Complexity - Komplexität und Ambiguity - Mehrdeutigkeit. Die Anforderungen aus dem Projektumfeld ändern sich schnell und so auch die Anforderungen unserer Kunden. All dies muss berücksichtigt werden, wenn wir Projektmanagement neu denken."

Heinz warf ein: "Im traditionellen Projektmanagement denken wir die Arbeit vom zu erreichenden, vom zukünftigen Ergebnis her. Unter Berücksichtigung der Stakeholder und des Projektumfelds schreiben wir so gut wie möglich auf, was wir erreichen wollen. Wir definieren das Leistungsziel und erstellen eine Spezifikation. Im Phasen- und Ablaufplan legen wir den Weg zum Ziel fest. Im Kapazitäts- und Ressourcenplan berechnen wir den Personalbedarf, im Kostenplan die zu erwartenden Kosten. Manchmal versuchen wir sogar, die erforderlichen finanziellen Mittel zu beschaffen, wofür wir einen Budgetplan erstellen. Wir sichern unsere Pläne durch Risikobewertungen ab und ehrlich gesagt kann ich daran nichts Falsches finden."

"Es ist nicht falsch", Viktoria schüttelte kaum merklich den Kopf. "Es funktioniert nur leider nicht bei unseren Projekten, vielleicht weil es wie ein Korsett einengt, weil es einfach zu starr ist, wer weiß? Optisch macht es eine gute Figur, aber es schränkt die Bewegungsfreiheit ein", Viktoria zuckte mit den Schultern.

"Lass mich dir in wenigen Worten die wesentlichen Unterschiede zu deinem traditionellen Projektmanagement-Konzept aufzeigen. Damit will ich nicht sagen, dass dein bisheriger Ansatz falsch war, sondern dass er durch einen neuen Ansatz ergänzt werden muss. Ein Ansatz, der uns hilft, unsere Herausforderungen zu meistern. Das Neue an unseren Softwareentwicklungsprojekten sind vier einfache Punkte:

1. Der Mensch und seine Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

2. Das funktionierende Produkt ist wichtiger als die umfassende Dokumentation.

3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlungen.

4. Das Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan."

"Das nenne ich einen Paradigmenwechsel! Jetzt verstehe ich, dass euch das hilft ein enges Korsett abzulegen und in der Bearbeitung eurer Projekte beweglicher zu werden", warf Heinz anerkennend ein. "... und das ist auch der Grund dafür, weshalb wir den neuen Handlungsrahmen agiles, also bewegliches Projektmanagement nennen", erklärte Viktoria.

"Du brauchst also keinen ausgefeilten Plan, um das Projekt zu realisieren?", fragte Heinz. "Genau so ist es. Unser Hauptziel ist es nicht, einen exakten Plan abzuarbeiten, sondern uns Schritt für Schritt einer funktionierenden Software zu nähern, die dem Anwendenden einen Mehrwert bietet. Aber lass uns noch einmal festhalten, wann es sinnvoll ist, agiles Projektmanagement einzusetzen, ich erkläre es dir am Beispiel von Scrum." Heinz sah Viktoria an: "Scrum habe ich schon mal gehört, das ist doch eine Projektmanagementmethode, oder?" "Nicht ganz, Heinz. Das ist ein weit verbreiteter Irrglaube. Scrum ist keine Methode, sondern ein Framework." "Können die beiden Begriffe nicht synonym verwendet werden?" "Oh nein. Scrum ist nur ein Framework, es bietet einen Rahmen mit wenigen festen Regeln, an die wir uns halten müssen. Innerhalb dieser festen Regeln haben wir freie Hand. Aber wenn wir uns nicht an die wenigen Regeln halten, dann ist es kein Scrum. Oft ist es so, dass Unternehmen, die behaupten, Scrum einzusetzen und trotzdem scheitern, genau die Teile nicht umsetzen, die zum Erfolg führen. Kurz gesagt: Scrum ist ein Framework, mit dem komplexe Produkte in komplexen Umgebungen entwickelt werden können." Heinz nickte: "Verstehe. Dann bin ich jetzt bereit zu erfahren, wann es zum Einsatz kommt." "Sehr gut. Scrum kommt dann zum Einsatz, wenn wir einen Auftraggeber haben, den sogenannten Product Owner, der uns erklärt, dass er zwar eine vage Vorstellung vom zukünftigen Produkt oder Service hat, das nennen wir Product Goal, aber nicht genau sagen kann, wie das, was er sich wünscht, konkret aussehen soll. Erschwerend kommt hinzu, dass wir im Team nicht genau wissen, wie wir dieses Produktziel erreichen können. Es ist uns daher überhaupt nicht möglich, einen vollständigen Projektplan zu erstellen."

Heinz schüttelte ablehnend den Kopf: "So planlos? Das hat doch nichts mit Projektmanagement zu tun, das schafft doch nur Chaos und führt zu Anarchie!" "Nicht so schnell. Agiles Projektmanagement ist sehr strukturiert und folgt klaren Regeln", beruhigte ihn Viktoria. "Okay, dann lass mal hören." "Gemeinsam im Team können wir die Projekt- und Leistungsmerkmale definieren. Das sind die Aktivitäten im Product Backlog oder Sprint Backlog. Die Aktivitäten heißen Tasks, User Stories und Epics. Wir können Chancen und Risiken sowie Hindernisse, sogenannte Impediments, identifizieren, Aktivitäten priorisieren, schrittweise umsetzen und ausführen. Im agilen Projektmanagement setzen wir uns feste Zeitrahmen, sogenannte Time Boxes, von beispielsweise zwei Wochen. Innerhalb der Time Box findet die eigentliche Projektarbeit, das Abarbeiten der Backlog Items, in sogenannten Sprints statt. Der Product Owner kann zeitnah Änderungs- und Korrekturwünsche einfließen lassen und das Projekt beenden, wenn das Produkt oder der Service den gewünschten Status erreicht hat und in der geforderten Qualität geliefert wurde. Am Ende des Sprints muss ein vorzeigbares und abnahmefähiges Ergebnis vorliegen. Dieses Ergebnis wird Inkrement genannt." Heinz überlegte kurz: "Im Sprint macht ihr Tempo, arbeitet wahrscheinlich schnell und konsequent und lasst allen hinderlichen Ballast fallen, also zum Beispiel ein zu enges strategisches Korsett oder eine zu detaillierte Planung. Habe ich das richtig verstanden?" "Genau. Während der Projektbearbeitung halten wir, das heißt der Scrum Master - quasi als Agile Coach - und das Team, die Augen offen, um jede sich bietende Chance zur Beschleunigung oder Leistungssteigerung zu erkennen und zu nutzen. Die Zwischenergebnisse werden täglich im Team präsentiert und diskutiert, im sogenannten Daily Scrum. Am Ende des Sprints werden im Sprint Review die erreichten Ergebnisse mit dem Product Owner und gegebenenfalls weiteren Stakeholdern besprochen und die Freigabe für den nächsten Sprint vom Product Owner eingeholt." Heinz versuchte es in seine Worte zu fassen: "Mit anderen Worten: Das ursprüngliche Product Goal kann in Iterationen, in aufeinander folgenden Sprints, umgesetzt und so das Leistungsziel erreicht werden." Viktoria bestätigte dies und fügte hinzu: "In unserer Sprache ist das Leistungsziel die Summe der Inkrements. Am Ende eines Sprints ist das Sprint Goal, das jeweils vorher festgelegt wird, inklusive der Abnahmekriterien erreicht. Wenn kein Technical Debt mehr vorhanden ist, alle Backlogs abgearbeitet sind und das Product Release veröffentlicht wurde, ist das Projekt abgeschlossen."

Heinz überlegte kurz. "Neben einer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeit ist von Scrum Master und Entwicklern auch eine sehr flexible Einstellung zu den Ergebnissen ihrer Arbeit gefordert, oder?", fragte er. "Das stimmt", bestätigte Viktoria. "Das und die Fähigkeit, das Projekt unter unklaren Randbedingungen zu organisieren!" "Um diese Anforderung zu meistern und die Last zu tragen, stelle ich mir vor, dass der Scrum Master und sein Team experimentierfreudig sein müssen, um sich schnell an neue Erkenntnisse und Gegebenheiten anpassen zu können", merkte Heinz an. "Habe ich das richtig verstanden, dass ihr zwar nicht genau vorhersagen könnt, wie viel Geld oder Zeit ihr für das agile Projekt benötigt, aber ihr liefert in kurzen Intervallen Ergebnisse, die mit dem Product Owner abgestimmt und von ihm modifiziert bzw. freigegeben werden können?" Viktoria nickte bestätigend. "Ihr habt also ein Projekt, dessen Leistungsanforderungen und Randbedingungen so vage sind, dass die Erstellung einer Spezifikation schwierig oder sogar unmöglich wird. Da es aber ohne Spezifikation keine Grundlage für eine saubere Projektplanung gibt, bringen der Scrum Master und das Team ihr Fachwissen und ihre kommunikativen Stärken ins Spiel. Sie binden den Product Owner eng in das Projekt ein und zeigen, was sie in einem Sprint machen und welches Ergebnis sie erreichen wollen", fasste Heinz zusammen. "Genau, und dem Projektziel nähern wir uns mit den erreichten Ergebnissen der Sprints, wobei du schon richtig erkannt hast, dass die Anzahl der Sprints, die notwendig sind, um das Projektziel zu erreichen, zu Projektbeginn nicht bekannt ist. Aber die Kommunikation zwischen den Beteiligten, die Überprüfungen und Freigaben sind klar geregelt", ergänzte Viktoria. "So ist agiles Projektmanagement in der Softwareentwicklung, aber auch in allen anderen Projekten der VUCA-Welt, zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden."

Heinz nickte zustimmend: "Das ist in der Tat ein ganz anderes Projektmanagement, als ich es kenne. Ich wollte schon immer einmal in einem agilen Projekt mitarbeiten und die Techniken und Tools anwenden." Viktoria freute sich über die Begeisterung von Heinz Anger. Kerstin Weidner kam vom Nachbartisch. "So, jetzt habt ihr genug Facharbeit geleistet, die Rechnung für das Café hat Dr. Riemer schon bezahlt und wir können in die Arena gehen und Bizets Carmen genießen. Die lieben Kollegen stehen schon Schlange", sagte Kerstin und deutete auf die Kollegen, die schon am Eingang standen.

Haben Sie nun einen etwas besseren Einblick in das Thema Agilität? Wir wünschen Ihnen gutes Gelingen und viel Spaß beim Lernen!