Konfliktmanagement¶

So unangenehm sie auch sein können: Konflikte als Ergebnis der Interaktion zwischen Individuen und Gruppen gehören zu unserem Alltag. Denn sie entstehen immer dann, wenn unterschiedliche Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Interessen oder Ziele aufeinandertreffen und als unvereinbar wahrgenommen werden. Somit sind Konflikte sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext kaum vermeidbar – Grund genug, sie nicht nur als Herausforderung, sondern auch als Chance zu begreifen. Denn Konflikte erfüllen fünf wesentliche Funktionen, die dabei helfen können, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern und Ihr Projekt voranzutreiben.

So kann die Innovationsfunktion die Entwicklung kreativer und innovativer Lösungen zur Erreichung des Projektziels fördern: Jede konstruktiv geführte Auseinandersetzung zwischen Teammitgliedern – die beispielsweise unterschiedliche Meinungen bezüglich der Wahl einer geeigneten Strategie vertreten, hat das Potenzial, einen ganz neuen, bisher ungedachten Lösungsansatz hervorzubringen. Ganz allgemein haben Konflikte stets eine Klärungsfunktion, durch die Missverständnisse und Unklarheiten aller Art im Gespräch erkannt und beseitigt werden können. Gemäß der Entwicklungsfunktion bietet jede Auseinandersetzung auch immer eine Lerngelegenheit für die Mitglieder des Projektteams. Denn konnte ein Konflikt erfolgreich gelöst werden, lassen sich hieraus Strategien guter Kommunikation ableiten und für die Klärung künftiger Streitigkeiten nutzbar machen – so wird nach und nach die Kommunikations- und Konfliktlösefähigkeit im Team verbessern. Zudem bringt ein konstruktiv bewältigter Konflikt die Mitarbeitenden enger zusammen und stärkt das Wir-Gefühl: Die Erfahrung, eine weitere Herausforderung des Projekts gemeistert zu haben und trotz aller Unstimmigkeiten gemeinsam das gleiche Ziel zu verfolgen, kann die Motivation jedes Einzelnen stärken – Konflikte haben also auch eine Motivationsfunktion. Aber nicht immer gelingt es von Anfang an, im Streitfall alle Regeln guter Kommunikation zu beherzigen und fruchtbar zu verhandeln. Wird der Ton unnötig scharf und lässt die Wortwahl den gebotenen Respekt vermissen, kann es notwendig sein, die Regeln für das Miteinander im Team neu zu definieren. In diesem Fall hilft die soziale Regulierungsfunktion dabei, Machtverhältnisse und Strukturen zu hinterfragen und bei Bedarf neu auszurichten, um eine projektorientierte Teamarbeit dauerhaft zu sichern.

Damit Konflikte also als Chance genutzt werden können, braucht es einen konstruktiven Umgang mit ihnen. Andernfalls können sie das Arbeitsklima nachhaltig beeinträchtigen und damit das Projektziel gefährden. Ein genaues Verständnis für die Ursachen und Dynamiken von Konflikten ist somit unerlässlich, um rechtzeitig eingreifen zu können und damit eine drohende Eskalation zu vermeiden. Daher wird es im Folgenden zunächst darum gehen, unterschiedliche Ebenen als Quelle für Konflikte in der Projektarbeit zu betrachten. Denn das Verständnis dieser Ebenen ist der Schlüssel zur effektiven Konfliktbewältigung und Konfliktprävention.

Konfliktebenen¶

Sachliche Ebene¶

Auf der sachlichen oder inhaltlichen Ebene beziehen sich Konflikte auf konkrete Aufgaben, Ziele und Fakten innerhalb eines Projekts. Dabei spielen unterschiedliche Informations- und Wissensstände der einzelnen Teammitglieder oftmals eine zentrale Rolle. Scheitert die betriebsinterne Kommunikation, oder werden vermittelte Informationen von Mitarbeitenden unterschiedlich aufgefasst und interpretiert, sind widersprüchliche Annahmen und Entscheidungen häufig die Folge. So kann beispielsweise die Entwicklungsabteilung bereits neue Erkenntnisse über eine spezifische Technologie gewonnen haben, die Ihr Projekt vorantreiben könnte – nur erfahren Sie als Projektmanager aufgrund unklarer Kommunikationslinien zunächst nichts davon und setzen daher weiter auf bewährte, aber ineffizientere Methoden. Auch bezüglich der übergeordneten Projektziele ist eine erfolgreiche Kommunikation mit allen Stakeholdern entscheidend. Stellen Sie sich nur einmal vor, Ihre Marketingabteilung priorisiert den zeitlichen Faktor und richtet folglich alle Anstrengung darauf, das Produkt schnellstmöglich auf den Markt zu bringen, während die Entwicklungsabteilung die Qualität des Produkts als oberstes Projektziel versteht und sich daher an einem abweichenden Zeitplan orientiert – ohne Zweifel wird es auch in diesem Fall zu einem Konflikt kommen.

Aber auch bei einer gelingenden Kommunikation kann es auf der sachlichen Ebene innerhalb eines Projekts zu Auseinandersetzungen kommen. Sind Ressourcen wie Budget, Personal und Zeit knapp, fördert dies unweigerlich die Konkurrenz zwischen den Abteilungen oder Teilprojekten, im Kampf um Mitarbeiter und finanzielle Mittel entstehen Spannungen und damit nicht selten auch Konflikte. Schließlich dürfen auf der sachlichen Ebene auch die fachlichen Differenzen zwischen den einzelnen Experten Ihres Projekts nicht vernachlässigt werden. Denn überall dort, wo unterschiedliche Meinungen über Ansätze und Methoden herrschen, drohen Auseinandersetzungen, die sich ausweiten und eskalieren können.

Psychosoziale Ebene¶

Ein Projektteam wird im Idealfall durch ein gemeinsames Ziel – die erfolgreiche Verwirklichung eines Projekts – geeint. Trotz dieses verbindenden Elements sollten Sie aber nie vergessen, dass sich jedes Team stets aus Individuen zusammensetzt, deren Handlungen durch subjektive Wertvorstellungen, Überzeugungen und Persönlichkeitsmerkmale motiviert sind. Treffen individuelle Ansichten aufeinander, die zunächst als unvereinbar wahrgenommen werden, können sich auf der psychosozialen Ebene Konflikte anbahnen. Während Mitarbeitende aufgrund ihrer Überzeugungen beispielsweise Pünktlichkeit im Arbeitsalltag für unerlässlich halten, nimmt es ein anderer möglicherweise nicht so genau und erscheint gern mit deutlicher Verspätung zu terminierten Meetings. Auch im Umgang mit objektiven Belastungen, wie ein zunehmendes Arbeitspensum, unterscheiden sich Mitarbeitende. So betrachtet ein Teil des Teams steigende Anforderungen als willkommene Herausforderung, andere Mitarbeitende können sich jedoch überfordert fühlen und reagieren durch den empfundenen Stress möglicherweise emotional. In jedem Fall können Spannungen bis hin zu persönlichen Differenzen innerhalb des Teams, die einer effizienten Projektarbeit entgegenstehen, die Folge sein. Zusätzlich werden derartige Konflikte durch Kommunikationsprobleme verstärkt: Sprechen Mitarbeitende ihre Verärgerung oder Überforderung nicht konstruktiv an, sondern werfen lediglich mit Vorwürfen um sich, gelangen schwelende Konflikte schnell zur Eskalation.

Prozessebene¶

Auf der Prozessebene sind alle strukturellen und organisatorischen Faktoren eines Projekts angesiedelt. Hier führen insbesondere unklare Hierarchien und Verantwortlichkeiten zu Unsicherheit und damit auch zu Konflikten. Werden Aufgabenbereiche zum Beispiel nicht klar voneinander abgegrenzt, kann es innerhalb des Teams zu Missverständnissen bezüglich der Zuständigkeiten kommen, ineffiziente Arbeitsabläufe, die zur Verzögerung des gesamten Projekts führen können, sind die Konsequenz. Eine lose Struktur ohne festgeschriebene Hierarchie lässt zudem Raum für interne Machtkämpfe – in ihrem Bestreben, weitere Befugnisse und soziale Anerkennung zu erlangen, geraten Mitarbeitende nur zu gern aneinander.

Prozess der Konfliktlösung¶

Durch die Betrachtung der unterschiedlichen Ebenen sollten Sie dafür sensibilisiert sein, in welchen Bereichen Ihres Projekts Konflikte entstehen können. Im Folgenden soll es nun darum gehen, wie Sie diese mittels eines systematischen Ansatzes effektiv lösen können.

Konfliktidentifikation¶

Nicht alle Konflikte werden stets offen vor Ihnen liegen. Denn nicht jede Auseinandersetzung oder Streitigkeit innerhalb Ihres Projektteams wird lautstark und damit unüberhörbar ausgetragen. Oftmals schwelen Konflikte leise unter der Oberfläche und führen so zu internen Spannungen. Daher ist es Ihre Aufgabe als Projektmanager, auch diese sogenannten verdeckten Konflikte zu identifizieren. Denn je früher Sie diese erkennen, desto wahrscheinlicher gelingt es Ihnen, eine Eskalation zu vermeiden. Achten Sie daher unbedingt auf Veränderungen im Team – diese können ein Warnsignal sein. Wenn eher besonnene Mitarbeitende plötzlich auffällig häufig gereizt reagieren, oder sich ein sonst aktives Teammitglied zurückzieht und sich nicht mehr rege an Diskussionen beteiligt, könnte ein verdeckter Konflikt vorliegen.

Zudem stehen Ihnen Werkzeuge zur Konfliktidentifikation zu Verfügung – nutzen Sie diese. Schaffen Sie zunächst unbedingt eine Kultur der offenen Kommunikation, indem Sie sich den Mitarbeitenden gegenüber stets wertschätzend verhalten. Signalisieren Sie ihre Gesprächsbereitschaft zum Beispiel durch eine geöffnete Bürotür – so werden Barrieren abgebaut und Mitarbeitende dazu ermuntert, Probleme und Bedenken direkt anzusprechen. Natürlich lohnt es sich auch, regelmäßige Feedbacksessions fest einzuplanen und dabei interne Konflikte direkt zu thematisieren. Aber nicht immer werden Gesprächsangebote von unzufriedenen Teammitgliedern auch angenommen. In diesem Fall kann eine anonyme Umfrage helfen, Konflikte zu erkennen – denn möglicherweise ist es auch Ihr Führungsstil, der zu Spannungen führt.

Konfliktbewertung¶

Haben Sie einen Konflikt identifiziert, muss dieser im nächsten Schritt analysiert und anschließend bewertet werden, ehe eine passgenaue Lösungsstrategie entwickelt werden kann. Die Analyse orientiert sich dabei vorrangig an der Frage nach den Ursachen – also die tieferliegenden, meist langfristigen Gründe des Konflikts. Denn um Spannungen dauerhaft reduzieren zu können, ist es wenig sinnvoll, sich ausschließlich auf den Auslöser – zum Beispiel ein konkretes Ereignis, das einen latenten Konflikt erst sichtbar macht – zu konzentrieren. Wenn Mitarbeitende auffällig gereizt auf eine zugeteilte Aufgabe reagieren, mag diese zusätzliche Anforderung zwar der Auslöser des Ärgers sein, die Ursache liegt aber womöglich in dem Gefühl begründet, keinen Rückhalt oder keine Hilfe im Team zu finden. Die Lösung kann hier also nicht sein, die zusätzliche Aufgabe an ein anderes Teammitglied zu geben, sondern sollte sich an der strukturellen Ursache – der fehlenden Unterstützung – orientieren.

Nehmen Sie bei der Ursachenanalyse alle beteiligten Parteien in den Blick und üben Sie sich in Perspektivenübernahme. Selten steht hinter einem Konflikt nur eine Wahrheit, vielmehr werden Auseinandersetzungen von unterschiedlichen Teammitgliedern auch unterschiedlich wahrgenommen und bewertet. Interviews können dabei helfen, möglichst alle Beteiligten anzuhören und sich ein umfassendes Bild der Situation zu machen, indem Sie individuelle Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden ermitteln.

Nun geht es an die Bewertung des Konflikts, von der maßgeblich die Wahl einer geeigneten Bewältigungsstrategie abhängt. Denn je weiter der Konflikt bereits vorangeschritten ist, desto komplexer wird sich auch seine Deeskalation gestalten.

Hilfestellung kann hier das Eskalationsstufenmodell des Konfliktforschers Friedrich Glasl leisten, das insbesondere in der Mediation, Pädagogik und Organisationsentwicklung Anwendung findet. Glasls Theorie basiert auf der Annahme, dass Konflikte in drei Phasen mit insgesamt neun Eskalationsstufen verlaufen, die von Win-Win-Situationen bis hin zu destruktiven Lose-Lose-Szenarien reichen:

In der ersten Phase, der Win-Win-Phase, besteht grundsätzlich noch die Möglichkeit einer konstruktiven Lösung des Konflikts. Aufgrund einer Meinungsverschiedenheit oder eines Missverständnisses kommt es zunächst zu einer Verhärtung, in der darauffolgenden Debatte werden die zunächst noch sachlichen Diskussionen durch zunehmende Spannungen deutlich emotionaler, bis schließlich Taten statt Worte folgen: Die Konfliktparteien greifen hier zu demonstrativen Handlungen, um ihre Position zu unterstreichen – dabei bleibt das gezeigte Verhalten aber noch auf eine Lösung des Problems gerichtet.
Die zweiten Phase, die Win-Lose-Phase, markiert den Übergang zu demonstrativen Machtkämpfen. Zunächst suchen sich die Beteiligten gezielt Verbündete, um ihre Position zu stärken. Diese Bildung von Koalitionen geht mit der Ausgrenzung der Gegenseite einher. Ziel ist nun der Gesichtsverlust des jeweils anderen: Auf dieser Stufe diskreditieren sich die Konfliktparteien öffentlich gegenseitig, bis es schließlich mittels Drohstrategien zu einer Einschüchterung kommt. Am Ende der zweiten Phase ist die Dynamik des Konflikts also bereits deutlich destruktiver.
Die letzte Phase, die Lose-Lose-Phase, ist geprägt von dem Wunsch gegenseitiger Zerstörung. Durch begrenzte Vernichtungsschläge versuchen beide Parteien nun, der Gegenseite gezielt zu schaden, auch wenn sie dadurch eigene Verluste hinnehmen müssen. Verschärft sich der Konflikt weiter, folgt die Stufe der Zersplitterung: Nun wird die völlige Destabilisierung des Gegenübers angestrebt, bis man bereit ist, gemeinsam in den Abgrund zu stürzen – das erklärte Ziel ist ausschließlich die gegenseitige Vernichtung, ein destruktiver Ausgang des Konflikts ist damit unvermeidlich.

Glasls Modell zeigt eindrücklich, wie sich im Verlauf der Eskalation das Verhalten der Konfliktpartner von sachlicher Auseinandersetzung über emotionale Machtkämpfe hin zur destruktiven Absicht gegenseitiger Zerstörung verschärft und macht damit deutlich, wie wichtig eine frühzeitige Deeskalation für eine erfolgreiche Projektarbeit ist. Denn nutzen Teammitglieder ihre verfügbaren Ressourcen vornehmlich dazu, anderen zu schaden, wird die Realisierung ihres Projekts ein unmögliches Unterfangen.

Konfliktlösung¶

Die Wahl einer geeigneten Strategie hängt einerseits von der Ursache des Konflikts und andererseits von seiner Eskalationsstufe ab und ist daher für jeden Fall individuell zu entscheiden. Eine Patentlösung gibt es also nicht. Dennoch kann Glasls Modell der Eskalationsstufen eine Orientierungshilfe bieten. Denn mit Kanonen auf Spatzen sollten Sie nicht schießen.

In der Win-Win-Phase sollte der Fokus darauf gelegt werden, die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien zu fördern, um so eine weitere Eskalation zu verhindern. Hier eigenen sich insbesondere die Methoden der Moderation und Mediation, da so Missverständnisse geklärt und gemeinsam Lösungen entwickelt werden können. Bereiten Sie in jedem Fall das Gespräch sorgfältig vor: Wählen Sie zunächst einen neutralen Ort und definieren Sie klare Regeln der Gesprächsführung, die darauf gerichtet sind, dass jede Partei ihre Sichtweise ohne Unterbrechungen darlegen kann. Hören Sie aktiv zu und signalisieren Sie dies auch durch nonverbale Signale wie ein aufmunterndes Nicken. Um weiteren Missverständnissen vorzubeugen, sollten Sie alle getätigten Aussagen paraphrasieren – diese Methode hilft Ihnen auch dabei, im Sinne der Perspektivenübernahme die Positionen aller Beteiligten nachvollziehen zu können. Sind Sie selbst in den Konflikt verwickelt und damit wenig geeignet, diesen wirklich konstruktiv zu lösen, kann ein externer Mediator die nötige Neutralität gewährleisten. Ziel eines jeden Gesprächs ist es, zusammen eine Konfliktlösung zu erarbeiten, die für alle Parteien tragbar ist – gemeinsames Brainstorming kann dabei eine effektive Methode sein. Haben Sie erst einmal eine Entscheidung für Maßnahmen getroffen, werden diese schriftlich fixiert und in regelmäßigen Abständen auf ihre Wirksamkeit und Effizienz hin neu bewertet – und im Bedarfsfall natürlich angepasst.

In der Win-Lose-Phase ist der Konflikt bereits fortgeschritten und Machtkämpfe beginnen, die Dynamik zu dominieren. Zur Konfliktlösung müssen hier meist festgefahrene Strukturen aufgebrochen werden, ein Unterfangen, für das Sie auf externe Hilfe setzen sollten. Beispielsweise kann eine Prozessbegleitung durch einen erfahrenen Konfliktberater Sie dabei unterstützen, Gespräche zu organisieren und destruktives Verhalten zu reduzieren. Das Verfahren der Supervision hilft dabei, das Verhalten aller Beteiligten durch Reflexion zu analysieren und Verbesserungspotenziale aufzuzeigen.

In der Lose-Lose-Phase ist der Konflikt bereits vollständig eskaliert, so dass beide Parteien kaum noch zu einer kooperativen Lösung fähig sind – Ihr Fokus sollte daher auf der Begrenzung des Schadens und einem Wiederaufbau Ihres Teams liegen. Lassen Sie eine externe Intervention zu und übergeben Sie einem neutralen Konfliktmanager die Kontrolle. Ist trotz eingeleiteter Deeskalationsmaßnahmen keine Einigung möglich, kann ein Schlichtungsverfahren helfen, verbindliche Entscheidungen zu treffen, die einen Konflikt beenden. In besonders destruktiven Fällen ist ein Trennungsmanagement sinnvoll, etwa durch die Umstrukturierung Ihres Teams oder die Neuverteilung von Aufgaben, um die Konfliktparteien dauerhaft voneinander zu trennen. Bei derart schwerwiegenden Konflikten ist auch die Nachsorge entscheidend: Durch Coachings, Teamentwicklung und Prozessanalysen kann Vertrauen wieder aufgebaut und Konflikte können besser verstanden werden, so dass vergleichbare Situationen künftig vermieden werden.

Konfliktprävention¶

Der Erfolg eines Projekts ist immer auch an einen zeitlichen Faktor gebunden – und ein Verfahren zur Lösung von Konflikten kann reichlich Zeit kosten. Daher sollten Sie von Anfang an auf effektive Maßnahmen zur Konfliktprävention setzen.

Zunächst einmal: Klare und transparente Kommunikation ist essenziell, um Missverständnissen vorzubeugen. Etablieren Sie also Kommunikationsrichtlinien, die dafür sorgen, dass alle entscheidenden Informationen sowohl per E-Mail als auch in einem übersichtlichen Dokumentenmanagementsystem zur Verfügung gestellt werden. Halten Sie zudem regelmäßig Teammeetings ab, um aufkommende Fragen bezüglich der vermittelten Informationen zu klären. Denn nur so lassen sich Konflikte durch falsche Interpretationen reduzieren.

Aber auch für den Zusammenhalt und das Verständnis füreinander innerhalb Ihres Projektteams ist eine gelingende Kommunikation unerlässlich. Setzten Sie auf Teambildungsaktivitäten wie gemeinsame Ausflüge und bieten sie Kommunikationstrainings an – das stärkt den Teamgeist und hilft dabei, jeden Einzelnen im Umgang mit Auseinandersetzungen zu schulen. Auch Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema „Deeskalationstechniken“ oder spezifische Zertifizierungskurse für die Methoden des Projektmanagements sind eine bewährte Präventionsmaßnahme.

Um ein positives Arbeitsklima zu schaffen, sollten Sie zudem eine Kultur der Wertschätzung etablieren. Machen Sie dazu Feedbackgespräche, in denen Sie konstruktive Anregungen geben und besondere Leistungen anerkennen, zu einer festen Routine. Auch monatliche Auszeichnungen für herausragende Projektleistungen können ebenso zu einem Gefühl der Wertschätzung beitragen, wie Führungskräfte, die beispielsweise durch offene Sprechstunden, ihr Interesse an den Sorgen und Vorschlägen der Teammitglieder bekunden.

Unsicherheiten und mit ihnen auch Konflikte werden durch klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten deutlich reduziert. Nutzen Sie daher Organigramme, die individuelle Zuständigkeiten grafisch deutlich machen und natürlich für jeden Mitarbeitenden einsehbar sind. Durch präzise formulierte Stellenbeschreibungen wird zudem die Teamstruktur klar erkennbar – und interne Machtkämpfe überflüssig.