Motivation¶

Motivation ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg in der Projektarbeit, da sie die Leistung und das Engagement der Teammitglieder in Ihrem Projekt stark beeinflusst. In diesem Kapitel werden daher zentrale Motivationstheorien im Kontext der Projektarbeit beleuchtet, beginnend mit Heckhausens Modell, anhand dessen die grundlegenden Mechanismen der Motivation erläutert werden. Anschließend werden die Unterschiede zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation dargestellt, gefolgt von einflussreichen Ansätzen der Motivationspsychologie wie Maslows Bedürfnispyramide, Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und dem Job Characteristics Model. Abschließend werden praxisorientierte Konzepte zur Arbeitsgestaltung vorgestellt, die speziell in der Projektarbeit die Motivation und Zusammenarbeit im Team fördern können.

Motivation – Was ist das eigentlich und wo kommt sie her?¶

In seinem für die Motivationspsychologie bis heute richtungsweisenden Werk „Motivation und Handeln“ (1980) beschreibt Heinz Heckhausen Motivation als mehrdimensionalen Prozess, der sich durch drei Komponenten auszeichnet: Motivation ist hier die Richtung, Intensität und Ausdauer des menschlichen Verhaltens.

Dabei meint Richtung zunächst die bewusste Entscheidung für ein Ziel, das erreicht werden soll, sowie die Wahl des Verhaltens, das zur Erreichung dieses Ziels notwendig ist. Wie viel Energie in das gewählte Verhalten investiert wird, lässt sich durch die Intensität beschreiben. Je höher diese ist, desto engagierter verfolgt eine Person ihr Ziel. Abschließend zeigt die Ausdauer an, wie hartnäckig das gewählte Ziel trotzt Misserfolgen und Widerständen angestrebt wird. Eine große Ausdauer ist hier ein Hinweis auf die Möglichkeit eines langfristigen Erfolgs.

Die Motivation selbst, die zu einem gerichteten Verhalten führt, setzt sich aus situativen Anreizen und Motiven zusammen.

In diesem Kontext bezeichnen Motive die inneren, stabilen Antriebe einer Person, die ihre Grundwerte und Präferenzen widerspiegeln und der Motivation ihre Richtung geben, also die Auswahl des Ziels und des Verhaltens bestimmen. Als Beispiele lassen sich hier das Leistungs- und das Machtmotiv anführen. Personen mit einem Leistungsmotiv werden meist von dem Bedürfnis getrieben, bei Aufgaben und Herausforderungen exzellente Ergebnisse erzielen zu wollen. Erfolg ist hier mit Stolz auf das Erreichte verbunden und kann zu steigendem Engagement bei zukünftigen Aufgaben führen. Dagegen verspüren Personen mit einem Machtmotiv häufig den Drang, Einfluss zu nehmen und Kontrolle auszuüben. Positiv gerichtet kann sich ein Machtmotiv in einer ausgeprägten Führungskompetenz mit dem Wunsch nach der Übernahme von Verantwortung äußern. Ist das Motiv jedoch negativ gerichtet, kann manipulatives Verhalten bis hin zur missbräuchlichen Machtausübung aus egoistischen Beweggründen die Folge sein.

Als situative Anreize werden äußere Faktoren bezeichnet, die in einer bestimmten Situation ein Verhalten auslösen oder verstärken können. Diese Anreize bestimmen die Intensität und Ausdauer der Motivation und können sowohl positiver als auch negativer Natur sein. So können beispielsweise eine versprochene materielle Belohnung oder das erwartbare Gefühl von Selbstwirksamkeit nach einer erfolgreich absolvierten Prüfung einen Schüler zum Lernen motivieren. Aber auch der Wunsch, negative Erfahrungen und Emotionen – wie bei dem Nichtbestehen einer Prüfung - zu vermeiden, kann ein zielgerichtetes Verhalten auslösen.

Intrinsische und extrinsische Motivation¶

Mit der intrinsischen und extrinsischen Motivation werden im Folgenden zwei zentrale Konzepte als Erklärungsansatz für den Ursprung und die Qualität von Motivation erläutert.

Intrinsische Motivation¶

Bei der intrinsischen Motivation steht das Motiv im Mittelpunkt: Eine Handlung wird hier nicht aufgrund eines situativen Anreizes, wie einer erwarteten Belohnung oder Bestrafung, ausgeführt, sondern ausschließlich aus Freude an der Tätigkeit selbst. Die Handlung dient hier ausnahmslos dem Selbstzweck – der Antrieb liegt in der inneren Befriedigung begründet. Die Richtung der intrinsischen Motivation wird folglich durch persönliche Interessen und Werte bestimmt, die Intensität und die Ausdauer sind dabei meist hoch. Denn die Personen gehen so motiviert häufig vollkommen in ihrer Tätigkeit auf.

Konkret auf die Projektarbeit bezogen kann bei einem Teammitglied dann eine intrinsische Motivation angenommen werden, wenn es die Arbeit als besonders sinnstiftend erlebt, sich stark mit den Projektzielen identifiziert und die mit dem Projekt verbundene Erweiterung seines Wissens als persönliche Bereicherung empfindet.

Extrinsische Motivation¶

Bei der extrinsischen Motivation steht der situative Anreiz im Mittelpunkt: Eine Handlung wird hier nicht aus Freude an der Tätigkeit selbst, sondern aufgrund äußerer Faktoren, wie die Erwartung von Anerkennung oder die Vermeidung von Strafe, ausgeführt. Die Handlung ist also ein reines Mittel zum Zweck – der Antrieb liegt in der Erreichung eines bestimmten Ziels begründet. Die Richtung der extrinsischen Motivation wird folglich durch äußere Anreize bestimmt, die Intensität und Ausdauer können dabei variieren. Denn wie viel Energie zur Erreichung eines Ziels aufgewendet wird, hängt ganz von der Attraktivität der erwarteten Belohnung ab. Wenn die externen Anreize nachlassen, also ein Ziel als weniger erstrebenswert betrachtet wird, nimmt auch die Ausdauer ab.

Dieses Wissen können Sie als Projektmanager nutzen, um die extrinsische Motivation Ihrer Teammitglieder durch geschickt gewählte Zielvereinbarungen, Anreizsysteme oder Feedback zu stärken. Dabei sollte aber nie vergessen werden, dass diese situativen Anreize die Mitarbeitenden nur für kurze Zeit motivieren werden. Denn grundsätzlich wird bezweifelt, dass Anreizsysteme, wie zum Beispiel Bonuszahlungen, die Einstellung der Teammitglieder zu ihrer Tätigkeit wirklich nachhaltig positiv beeinflussen. Um Intensität und Ausdauer dauerhaft auf einem hohen Niveau zu halten, müssten die situativen Anreize ständig erhöht werden. Zudem droht die Gefahr sozialer Konflikte innerhalb der Teams durch negative Emotionen wie Neid oder Wut. Wer seine Teammitglieder also langfristig bei der Sache wissen möchte, sollte auf deren intrinsische Motivation setzten. Auf lange Sicht gesehen, ist diese die wirkungsvollere.

Motivationstheorien¶

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg¶

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg (1959) bezieht sich primär auf den Arbeitskontext und versucht zu erklären, wie sich Zufriedenheit und Unzufriedenheit entwickeln und welche Faktoren die Motivation von Mitarbeitenden beeinflussen. Herzberg unterscheidet dabei zwischen zwei Dimensionen:

Die erste Dimension beschreibt den Bereich von Zufriedenheit bis Nicht-Zufriedenheit. Hier spielen die Motivatoren, die sich auf den Inhalt der Arbeit beziehen, eine zentrale Rolle. Wenn diese Faktoren – wie Anerkennung, Verantwortung oder Erfolg – vorhanden sind, führt dies zu Zufriedenheit. Fehlen sie jedoch, entsteht nicht automatisch Unzufriedenheit, sondern lediglich ein Zustand der Nicht-Zufriedenheit, der als ein neutraler Zustand betrachtet werden kann.

Die zweite Dimension umfasst den Bereich von Unzufriedenheit bis Nicht-Unzufriedenheit. Diese wird durch die Hygienefaktoren, die den Kontext der Arbeit betreffen, beeinflusst. Ungünstige Arbeitsbedingungen, unzureichendes Gehalt oder schlechte Unternehmenspolitik führen zu Unzufriedenheit. Werden diese Hygienefaktoren erfüllt, entsteht jedoch nicht direkt Zufriedenheit, sondern nur Nicht-Unzufriedenheit, das heißt die Abwesenheit von Unzufriedenheit.

In Bezug auf die Motivation wirken diese Dimensionen unterschiedlich: Die Motivatoren fördern die intrinsische Motivation, indem sie Zufriedenheit erzeugen, was langfristig betrachtet zu höherem Engagement und Leistung führt. Die Hygienefaktoren hingegen beeinflussen hauptsächlich die extrinsische Motivation, da ihre Erfüllung lediglich Unzufriedenheit verhindert, ohne eine nachhaltige Motivation oder höhere Leistung zu bewirken. Beide Faktoren sind daher wichtig, um sowohl Unzufriedenheit zu vermeiden als auch positive Motivation zu fördern.

Maslowsche Bedürfnispyramide¶

Bei der Maslowschen Bedürfnispyramide von Abraham Maslow (1943) handelt es sich um eine humanistische Theorie, die die menschlichen Bedürfnisse in einer hierarchischen Struktur darstellt und auf der Basis dieser versucht, menschliches Verhalten zu erklären. Dabei gilt die Grundannahme, dass Menschen stets nach persönlicher Entfaltung und Weiterentwicklung streben.

Die Bedürfnispyramide selbst besteht aus fünf Stufen, die die menschlichen Bedürfnisse von den grundlegendsten bis zu den komplexesten abbilden. An der Basis der Pyramide stehen die physiologischen Bedürfnisse, die existenzielle Anforderungen wie Nahrung, Wasser und Schlaf umfassen. Sie sichern das Überleben und müssen daher zuerst befriedigt werden. Darauf folgen die Sicherheitsbedürfnisse, die sich auf Schutz, Stabilität und ein sicheres Umfeld beziehen. Sind diese beiden grundlegenden Ebenen gesichert, treten die sozialen Bedürfnisse in den Vordergrund, wie das Verlangen nach Zugehörigkeit, Freundschaft und zwischenmenschlichen Beziehungen.

Auf der nächsten Stufe befinden sich die Individualbedürfnisse, die Anerkennung, Wertschätzung und Status betreffen. Der Mensch möchte sich in seiner Umgebung respektiert fühlen und Selbstachtung erlangen. An der Spitze der Pyramide steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, das Streben nach persönlichem Wachstum und der Verwirklichung des eigenen Potenzials.

Maslow unterscheidet in seinem Modell zudem zwei zentrale Motive: Defizitmotive und Wachstumsmotive. Die unteren vier Stufen der Pyramide – physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Individualbedürfnisse – fallen unter die Defizitmotive. Liegt bei diesen Bedürfnissen ein Mangel vor, resultiert aus diesem ein motiviert gerichtetes Verhalten, dessen Ziel die Beseitigung des Mangels ist. Sobald die Defizitbedürfnisse erfüllt sind, verlieren sie ihre Motivationskraft.

Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung hingegen zählt als Wachstumsmotiv. Im Gegensatz zu den Defizitmotiven ist es nicht darauf ausgerichtet, einen Mangel zu beheben, sondern auf das persönliche Wachstum und die Entwicklung des eigenen Potenzials. Diese Stufe wird nie vollständig erreicht, da die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung unerschöpflich sind. Der Mensch strebt hier nach immer neuen Erfahrungen und Herausforderungen, um seine Fähigkeiten weiter zu entfalten.

Gemäß dieser Theorie wird menschliches Verhalten also zunächst durch das Bedürfnis der Beseitigung von Defiziten bestimmt. Sobald jedoch kein Mangel auf den unteren Stufen der Pyramide mehr herrscht, tritt das Wachstumsmotiv in der Vordergrund und treibt den Menschen zur Selbstverwirklichung an. Was bedeutet dies nun für die Motivation in einem Projektteam?

Im Arbeitsumfeld lässt sich Maslows Bedürfnispyramide nutzen, um die Motivation von Mitarbeitenden zu verstehen. Zunächst müssen grundlegende Bedürfnisse wie faire Bezahlung und sichere Arbeitsbedingungen erfüllt sein. Sobald diese abgesichert sind, spielen soziale Aspekte wie Teamarbeit und Zugehörigkeit eine Rolle. Anerkennung und Wertschätzung im Job steigern das Selbstwertgefühl und fördern die Motivation weiter. Das höchste Motiv, die Selbstverwirklichung, tritt in den Vordergrund, wenn Mitarbeitende die Möglichkeit haben, sich beruflich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial auszuschöpfen. Motivation entsteht also, indem Unternehmen auf allen Ebenen der Bedürfnispyramide Anreize schaffen.

Job Characteristics Model¶

Das Job Characteristics Model (JCM) wurde von Richard Hackman und Greg Oldham in den 1970er Jahren entwickelt und beschreibt, wie die Gestaltung von Arbeitsaufgaben die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden beeinflussen kann. Es geht davon aus, dass bestimmte Merkmale der Arbeit die intrinsische Motivation fördern, indem sie die Bedeutung und den Wert der Aufgabe für die Mitarbeitenden erhöhen.

Das Modell identifiziert fünf zentrale Dimensionen der Arbeit:

• Variabilität (skill variety): Das Ausmaß, in dem die Tätigkeit aufgrund ihrer Vielschichtigkeit stets unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden fordert.
• Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): Das Ausmaß, in dem ein Mitarbeitender seine Aufgabe als abgeschlossenes Ganzes betrachten kann. Begleitet er also die Herstellung eines Produkts von Anfang bis Ende und kann sich daher mit diesem identifizieren.
• Bedeutung der Aufgabe (task significance): Das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmen oder das Leben anderer Personen hat.
• Autonomie (autonomy): Das Ausmaß, in dem Mitarbeitende selbstständig Entscheidungen treffen und ihre Arbeit frei einteilen und gestalten können.
• Feedback durch die Tätigkeit (feedback from the job): Das Ausmaß, in dem die Ausführung der Tätigkeit selbst direkte und klare Information über die eigene Leistung gibt.

Diese Dimensionen beeinflussen drei psychologische Zustände bei den Mitarbeitenden, die sich auf ihre Motivation und Leistung auswirken. Zunächst führt die erlebte Bedeutsamkeit der Arbeit dazu, dass Mitarbeitende ihre Tätigkeit als sinnhaft und wertvoll empfinden. Maßgeblich hierfür ist eine hohe Variabilität, Ganzheitlichkeit und Bedeutung der Aufgabe, da die Mitarbeitenden so erkennen, dass ihre Arbeit positive Auswirkungen auf das Unternehmen oder die Gesellschaft hat. Darüber hinaus spielt das Erleben von Verantwortlichkeit eine wesentliche Rolle. Wenn Mitarbeitende Autonomie in ihrer Arbeit haben, also selbst Entscheidungen treffen und ihre Aufgaben gestalten können, fühlen sie sich für die Ergebnisse ihrer Arbeit persönlich verantwortlich. Der dritte psychologische Zustand ist die Kenntnis der Arbeitsergebnisse, die durch regelmäßige und direkte Rückmeldung entsteht. Diese gibt den Mitarbeitenden Klarheit darüber, wie erfolgreich sie ihre Aufgaben bewältigen. Diese drei Zustände – Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit und Kenntnis der Ergebnisse – verstärken die intrinsische Motivation und führen damit zu höherer Arbeitszufriedenheit, stärkerem Engagement und besseren Leistungen.

Methoden zur Steigerung der Motivation¶

• Eine unüberschaubare Fülle an Aufgaben und Verantwortlichkeiten können Mitarbeitende schnell demotivieren. Abhilfe schafft hier ein realistisches Maß an zugeteilten Tätigkeiten.
• Entsteht bei einem Mitarbeitenden der Eindruck mangelnder Wertschätzung für seine Tätigkeit, sinkt auch schnell die Motivation. Ein möglicher Ansatz ist hier eine Prämie, um die notwendige Anerkennung auszudrücken. Die Höhe der Prämie sollte dabei stets so gewählt werden, dass sie auch nach Abzug der Steuern noch auf der Gehaltsabrechnung deutlich sichtbar ist.
• Ohne einen direkten Bezug zum Ziel oder Zweck des Projekts ist es auch für den besten Mitarbeiter schwer, sich vollumfänglich für dieses zu begeistern. Hier kann die bewusste Anwendung der SMART-Kriterien helfen, Ziele präzise zu formulieren.
• Sind Aufgaben zu monoton und bietet der Arbeitsalltag keine Form der Abwechslung, wird sich auch bald die Motivation der Teammitglieder verabschieden. Sorgen Sie also für abwechslungsreiche Tätigkeiten, die dennoch den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden entsprechen.

Praktische Hilfe für die Mitarbeitermotivation¶

Es folgen einige Tipps, wie Sie die Theorie in die Praxis umsetzen können:

• Management by objectives (MBO): Setzten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden SMART-Ziele. Hier löst die einseitige Zielvorgabe die gemeinsam getroffene Zielvereinbarung ab. Durch die Einbeziehung der Mitarbeitenden in den Zielsetzungsprozess und die regelmäßige Überprüfung des Fortschritts fördert das MBO Motivation, Engagement und die Erreichung konkreter Ergebnisse.
• Empowerment/Intrapreneurship: Bei diesem Ansatz handelt es sich um die systematische Erweiterung der Mitspracherechte von Mitarbeitenden, die dadurch zu Mitunternehmern innerhalb der Organisation werden. Das Ziel ist die Erhöhung der Selbstbestimmung und Verantwortlichkeit der Mitarbeitenden und ihnen Sinn im beruflichen Handeln zu vermitteln.
• Leadership: Die Führung sollte stets gerecht, wertschätzend und partizipativ angelegt sein, also Richtung Leadership tendieren. Denn Teammitglieder, die aktiv in den Entscheidungsprozess eingebunden werden, fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt. Sie werden sich stärker mit den Projektzielen identifizieren und eine höhere Motivation zeigen, diese auch zu erreichen.
• Ausgleich: Unterstützen Sie den Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit Ihrer Teammitglieder. Denn Projekte können für alle Beteiligten stressig sein. Flexible Arbeitszeiten, Remote-Arbeitsmöglichkeiten oder ausreichend Pausenzeiten helfen dabei, Stress zu reduzieren und die Motivation dauerhaft zu erhalten.

Konzepte der Arbeitsgestaltung¶

Wenden Sie verschiedener Konzepte der Arbeitsgestaltung an, um die Motivation und Effizienz der Mitarbeitenden zu steigern, sowie die Flexibilität im Team zu erhöhen.

• Aufgabenrotation oder Aufgabenwechsel: Mitarbeitende wechseln nach festgelegten Rotationsprinzipien zwischen ähnlichen Tätigkeiten. Dieser Wechsel sorgt für Abwechslung im Arbeitsalltag und steigert gleichzeitig die Anforderungen an die Mitarbeitenden, was deren Flexibilität und Motivation fördert. Allerdings kann das Konzept den Nachteil haben, dass für jede neue Aufgabe eine erneute Einarbeitung erforderlich ist, was mit zusätzlichem Zeitaufwand verbunden ist und nicht immer auf Begeisterung stößt. Ein weiterer potenzieller Fallstrick besteht darin, dass im Zuge der Rotation auch vormals privilegierte Mitarbeitende weniger attraktive Aufgaben übernehmen müssen, was Widerstände hervorrufen kann.

• Aufgabenerweiterung: Hier werden zusätzliche Tätigkeiten zur bestehenden Arbeit hinzugefügt. Dabei handelt es sich um eine „horizontale“ Erweiterung, bei der qualitativ vergleichbare Aufgaben durch ein Teammitglied übernommen werden. Der Vorteil liegt dabei in der gesteigerten Abwechslung für die Mitarbeitenden. Ein möglicher Fallstrick besteht darin, dass eine Einarbeitung in die neuen Aufgaben nötig sein kann, wodurch es Zeit braucht, bis das vorherige Leistungsniveau wieder erreicht wird. Dies könnte zudem das Risiko von Fehlern erhöhen.

• Aufgabenbereicherung: Mitarbeitenden werden hier Aufgaben auf einem höheren Anspruchsniveau übertragen, wodurch ihre Verantwortung und Entscheidungsfreiheit erweitert werden. Dies führt nicht nur zu mehr Abwechslung, sondern auch zu höheren Anforderungen an Denk- und Planungsprozesse. Zusätzlich fördert diese Maßnahme das Entwicklungspotenzial der Mitarbeitenden. Ein Fallstrick besteht jedoch darin, dass eine gründliche Einarbeitung erforderlich ist und die positiven Effekte der Aufgabenbereicherung häufig erst nach einer gewissen Zeit sichtbar werden.

• Gruppenarbeit: Hier werden Aufgaben einer Gruppe übertragen, damit diese in Teamarbeit auf ein Ziel hinarbeitet und spezifische Verantwortungsbereiche übernimmt. Dies umfasst nicht nur die Erstellung eines (Teil-)Produkts oder einer Dienstleistung, sondern auch die Planung, Arbeitsverteilung, Qualitätskontrolle und häufig auch die Beschaffung notwendiger Materialien oder Werkzeuge. Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass die Anforderungen sowohl aufgabenbezogen als auch sozial steigen. Dies führt häufig zu positiven Effekten auf Arbeitszufriedenheit, Produktivität und Fehlzeiten. Durch die intensive Zusammenarbeit verstehen sich die Teilnehmenden zunehmend als Team und entwickeln nachhaltige Kommunikations- und Kooperationsstrukturen. Allerdings gibt es auch Nachteile: Gruppenarbeit birgt oft ein höheres Konfliktpotenzial und kann zum Verlust von Privilegien für bestimmte Rollen führen, also für Mitarbeitende, die außerhalb der Gruppe einen höheren Rang innehaben. Zudem besteht die Tendenz, alte Arbeitsteilungen und Prozesse wiederherzustellen. Die steigende Arbeitsbelastung und die Notwendigkeit einer sorgfältigen Einarbeitung sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht sind weitere Herausforderungen, die beachtet werden müssen.