Phasenmodell¶

Die Erstellung eines Phasenmodells ist eine einfache, aber effektive Methode, um die Komplexität von Projekten zu strukturieren: Das gesamte Projekt wird auf Basis eines Phasenmodells in einzelne, überschaubare und inhaltlich voneinander abgegrenzte zeitliche Abschnitte unterteilt. Am Anfang und am Ende jeder dieser Phasen stehen sogenannte Meilensteine. Während in der Theorie immer erst dann die nächste Phase eingeleitet werden kann, wenn die vorausgegangene gänzlich abgeschlossen ist, zeigt sich in der Praxis doch gelegentlich ein anderes Bild. Denn hier läuft nicht zwangsläufig immer eine Phase direkt in die nächste über, da unerwartete Herausforderungen oder veränderte Anforderungen doch einen ungeplanten Wechsel zwischen den im Vorfeld definierten Phasen erforderlich machen können. Bleibt man jedoch der Theorie treu, ist ein Phasenmodell durch klare Regeln für einen konsistenten Ablauf zur Reduktion von Komplexität geprägt – daher wird es auch als strukturiertes Vorgehensmodell bezeichnet.

Die Phasen und Meilensteine eines Projekts¶

Grundsätzlich gilt: Das eine Phasenmodell gibt es nicht, denn die konkrete Ausgestaltung der Phasen sowie ihre Benennung sind variabel und können sich von Organisation zu Organisation unterscheiden. In der Praxis haben sich jedoch bestimmte Standardphasen etabliert, die häufig als Orientierung dienen, wenn es keine unternehmensspezifischen Vorgaben gibt. Diese Modelle umfassen in der Regel zwischen vier und sechs Abschnitte: Initiierung, Definition (optional), Planung, Umsetzung, Controlling (ebenfalls optional) und Abschluss. Je nach Bedarf können diese Phasen angepasst, gekürzt oder erweitert werden, ohne den grundsätzlichen Charakter des Modells zu verändern.

Initiierung¶

Die Phase der Initiierung bildet typischerweise den Einstieg in das Projekt, welche in den Kapiteln Projektcheck, Projekthandbuch, Projektumfeld und Stakeholder behandelt wurden. Ihr zentrales Ziel besteht darin, das Projektvorhaben zu konkretisieren und ein gemeinsames Verständnis zwischen Auftraggeber und der Organisation, die das Projekt umsetzt, herzustellen. Häufig gibt es in dieser Phase noch keinen formell benannten Projektmanager. In dieser frühen Phase werden alle wesentlichen Informationen gesammelt, die für die Entscheidung notwendig sind, ob das Projekt tatsächlich durchgeführt werden soll. Da an diesem Punkt noch unklar ist, ob das Projekt realisiert wird, erfolgt die Betrachtung zunächst eher oberflächlich. Es gilt, potenzielle Risiken, Nutzen und Machbarkeit grob einzuschätzen, ohne bereits allzu viele Ressourcen in ein Vorhaben zu investieren, das sich möglicherweise als nicht durchführbar erweist. Die Initiierung dient somit als Filter: Projekte mit unklarem Nutzen oder unzureichender Umsetzbarkeit können an dieser Stelle frühzeitig gestoppt oder neu ausgerichtet werden.

Definition¶

Obwohl sie grundsätzlich optional ist, kann die Phase der Definition doch einen zentralen Abschnitt im Rahmen eines Phasenmodells darstellen, da hier die wesentlichen Weichen für den späteren Projekterfolg gestellt werden. Im Mittelpunkt stehen die Klärung der Projektstruktur und die Festlegung der grundlegenden Vorgehensweise, bei der die Bedürfnisse und potenziellen Einflüsse relevanter Stakeholder berücksichtigt werden.

Ausgangspunkt dieser Phase ist die Festlegung der Erfolgskriterien aus Sicht des Auftraggebers. Auf Basis seiner Anforderungen an Zeit, Leistung und Kosten werden grundlegende Entscheidungen über den weiteren Verlauf des Projekts getroffen und deren Konsequenzen analysiert. Gleichzeitig werden die Projektziele präzisiert und anhand der SMART-Kriterien definiert. So formulierte Projektziele sind spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert und schaffen somit ein gemeinsames Verständnis innerhalb der Organisation für die Ausrichtung und den Erfolg des Projekts.

Neben den Zielen rückt in dieser Phase auch das Projektteam in den Fokus. Idealerweise erfolgt die Auswahl der Projektmitarbeitenden nach fachlichen Qualifikationen und persönlicher Eignung. In der Praxis dominiert jedoch häufig ein pragmatischeres Vorgehen: Das Team setzt sich aus den Personen zusammen, die zeitlich verfügbar sind. Unabhängig vom Auswahlprozess ist jedoch die bewusste Zusammensetzung des Teams ein bedeutender Erfolgsfaktor, ebenso wie die frühzeitige formelle Benennung einer qualifizierten Projektleitung und die Einbindung erfahrener Personen – etwa aus früheren Projekten.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt in dieser Phase auf der Analyse der Projektkomplexität. Je nach Grad der Neuartigkeit und Unsicherheit des Vorhabens müssen geeignete Vorgehensweisen und Strukturen definiert werden. Ein überschaubares Projekt mit klarem Ziel erfordert eine andere Herangehensweise als ein großes, innovatives Vorhaben mit vielen unbekannten Variablen.

Planung¶

Die Phase der Planung bildet das Fundament für alle nachfolgenden Aktivitäten und ist somit wegweisend für die Effizienz, Zielorientierung und den Erfolg des gesamten Vorhabens. Denn es ist nicht nur an der Zeit, den Inhalt und den Umfang des Projekts festzulegen, auch die in der Phase der Definition festgelegten Ziele müssen nun detailliert formuliert werden – während gleichzeitig der Weg zu ihrer Erreichung festgelegt wird. In der Planungsphase wird folglich der inhaltliche und zeitliche Rahmen des Projekts systematisch abgesteckt – ein erster Schritt ist dabei häufig die endgültige Auswahl eines geeigneten Phasenmodells, das als struktureller Rahmen dient.

Dabei ist es auch üblich, Meilensteine als zentrale Bezugspunkte zu definieren – entweder nur am Ende oder auch innerhalb einzelner Phasen. Diese Meilensteine stellen jedoch keine Arbeitsschritte mit zeitlicher Dauer dar, sondern sind als markante Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektverlauf definiert. Jeder Meilenstein steht folglich für ein definiertes Ergebnis, das zu dem vorher festgelegten Zeitpunkt – dem Meilensteintermin – erreicht sein soll.

Eine zentrale Rolle in der Planungsphase spielt auch der Projektstrukturplan (PSP). Dieser gliedert das Gesamtprojekt in einzelne Teilprojekte, Teilaufgaben und schließlich in Arbeitspakete, die jeweils eindeutig definiert und kodiert werden. Die so entstandene hierarchische Gliederung sorgt für mehr Übersichtlichkeit und bildet zudem die Grundlage für die weitere Termin-, Ablauf-, Kosten- und Budgetplanung.

Aufbauend auf dem PSP erfolgt die Ablaufplanung, bei der die einzelnen Arbeitspakete in eine sachlich und logisch sinnvolle Reihenfolge gebracht werden. Dabei werden Anordnungsbeziehungen bestimmt, die sichtbar machen, welche Aufgaben voneinander abhängig sind. Die erarbeiteten Abläufe lassen sich anschließend sowohl tabellarisch als auch grafisch – etwa in Netzplänen oder Gantt-Diagrammen – darstellen.

Neben der Ablaufplanung wird nun auch die Einsatzmittelplanung durchgeführt. Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle benötigten Ressourcen – etwa Personal, Maschinen und Materialien – in ausreichender Menge und Qualität zur Verfügung stehen, wenn es der Projektverlauf erfordert. Eine möglichst realistische Schätzung der benötigten Ressourcen – beispielsweise durch die Arbeitspaketverantwortlichen - ist dabei entscheidend, um spätere Engpässe zu vermeiden.

Sobald die Phasen, Abläufe und Ressourcen festgelegt sind, erfolgt eine Schätzung des Kostenaufwands für jede Projektphase. Dabei können zwei unterschiedliche Ansätze gewählt werden: Beim Bottom-up-Verfahren werden die Aufwände zunächst für jede einzelne Phase oder jedes Arbeitspaket separat geschätzt und anschließend zum Gesamtwert zusammengetragen. Beim Top-down-Verfahren hingegen wird das Projekt als Ganzes betrachtet: Ausgehend von einem Gesamtbudget oder einem Gesamtzeitrahmen werden anteilig Prozentwerte auf die einzelnen Phasen verteilt – bemessen an dem Anteil, den sie im Verhältnis zu den übrigen Phasen am Gesamtprojekt haben.

Ganz unabhängig vom gewählten Schätzverfahren ist es essenziell, sowohl Erfahrungswerte aus früheren Projekten als auch das theoretische Fachwissen des Projektteams zu berücksichtigen: Dazu kann wird die Nutzung vorhandener Datenbanken empfohlen – insbesondere, wenn in früheren Projekten Lessons-Learned-Sessions systematisch durchgeführt und dokumentiert wurden. Zusätzlich ist es ratsam, Experten unabhängig voneinander Schätzungen durchführen zu lassen, um Verzerrungen durch gegenseitige Beeinflussung zu vermeiden. Die Ergebnisse aller Schätzungen werden abschließend gebündelt und übersichtlich dokumentiert.

Umsetzung und Controlling¶

Den Start der Phase bildet häufig ein Workshop zum Projektstart oder ein klassisches Kick-off-Meeting. Während der Workshop das Team aktiv in die Ausgestaltung des Projekts einbezieht und die Motivation der Beteiligten nutzt, dient das Kick-off vorrangig der Information über zentrale Eckdaten und organisatorische Rahmenbedingungen. Beide Formate haben das Ziel, einen verbindlichen Projektstart zu markieren und ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein im Team zu schaffen.

In der Phase der Umsetzung erfolgt die eigentliche Durchführung des Projekts. Die in der Planungsphase definierten Arbeitspakete werden nun umgesetzt. Ziel ist es, die formulierten Projektziele in die Praxis zu übertragen – also Produkte, Dienstleistungen oder Lösungen zu erzeugen, die den vereinbarten Anforderungen entsprechen. In dieser Phase sind insbesondere Koordination, Kommunikation und Qualitätssicherung von großer Bedeutung, denn nur durch ein gut abgestimmtes Zusammenspiel aller Beteiligten kann ein reibungsloser Projektablauf gewährleistet werden.

Parallel zur Durchführung findet die Phase des Controllings statt, die eng mit der Umsetzung verzahnt ist. Hier geht es um die systematische Verfolgung, Prüfung und Regulierung des Projektfortschritts. Mithilfe von Statusberichten, Soll-Ist-Vergleichen und Fortschrittsmessungen anhand der Meilensteine wird kontinuierlich überprüft, ob das Projekt auf Kurs ist. Werden Abweichungen festgestellt – etwa in Bezug auf Termine, Budget oder Zielerreichung –, müssen notwendige Änderungen oder Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Das Controlling dient somit der Früherkennung von Problemen und ermöglicht ein aktives Gegensteuern, bevor größere Verzögerungen oder Qualitätseinbußen entstehen. Auch die Ergebnisse von Projektreviews fließen in diesen Prozess ein und helfen dabei, Transparenz und Steuerbarkeit über alle Phasen hinweg sicherzustellen.

Abschluss¶

Die letzte Phase, der Projektabschluss, markiert das offizielle Ende des Projekts. Ein Projekt gilt dann als abgeschlossen, wenn die vereinbarten Ergebnisse vollständig erbracht wurden und die Abnahme durch den Kunden erfolgt ist. Dabei wird überprüft, ob die Liefergegenstände und deren Qualität den Erwartungen entsprechen. Der Projektmanager dokumentiert die finalen Ergebnisse, prüft die Rentabilität, beendet laufende Verträge und sorgt dafür, dass alle relevanten Informationen und Erfahrungen systematisch gesichert werden. Dies ist essenziell für zukünftige Projekte, denn durch das Festhalten von Lessons Learned können später sowohl Fehler vermieden als auch bewährte Methoden übernommen werden. Zum Abschluss wird das Projektteam formell aufgelöst – ein symbolischer Schritt, der den Übergang zurück in die Linienorganisation oder in neue Projekte einleitet.

Die letzten drei Phasen eines Phasenmodells – Umsetzung, Controlling und Abschluss – begleiten das Projekt von der operativen Umsetzung bis hin zur formellen Beendigung. Sie sind demnach entscheidend dafür, ob die zuvor sorgfältig geplante Strategie erfolgreich in konkrete Ergebnisse überführt wird.

Die Erstellung des Phasenmodells¶

Idealerweise wird das Phasenmodell gemeinsam im Team – etwa im Rahmen eines Workshops – erarbeitet. Dabei kann ein vorhandenes Standard-Phasenmodell als Orientierung dienen:

Sind die einzelnen Phasen definiert, folgt im nächsten Schritt die Schätzung von Zeit- und Kostenaufwand. Eine gemeinsame Schätzung im Team bietet mehrere Vorteile: Sie schafft ein einheitliches Verständnis über die Anforderungen des Projekts, macht verborgene Annahmen sichtbar und ermöglicht eine erste belastbare Einschätzung der Gesamtprojektkosten.

Grundsätzlich stehen zwei Schätzverfahren zur Verfügung:

• Bottom-up: Zunächst werden die Kosten und die Dauer für jede Phase einzeln geschätzt und anschließend zum Gesamtwert zusammengeführt.
• Top-down: Ausgehend von einem Gesamtbudget oder einem übergreifenden Zeitrahmen wird geschätzt, welchen prozentualen Anteil jede Phase daran hat.

Unabhängig vom gewählten Vorgehen sollten beim Schätzen einige grundlegende Prinzipien beachtet werden. Zunächst ist es sinnvoll, sowohl frühere Projekterfahrungen als auch das vorhandene Fachwissen im Team aktiv einzubringen. Gerade bei wiederkehrenden Aufgaben oder ähnlichen Projekttypen können Erfahrungswerte aus der Vergangenheit helfen, realistische Größenordnungen abzuleiten. Ergänzend dazu sollten vorhandene Datenbanken, interne Projektarchive oder dokumentierte Lessons Learned herangezogen werden, um Annahmen zu überprüfen und typische Fehlerquellen frühzeitig zu vermeiden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Art der Durchführung der Schätzung: Bewährt hat sich ein Vorgehen, bei dem einzelne Experten ihre Einschätzungen zunächst unabhängig voneinander abgeben. Auf diese Weise werden gegenseitige Beeinflussungen vermieden, und divergierende Einschätzungen werden sichtbar – ein wertvoller Hinweis darauf, dass bestimmte Aufgaben möglicherweise noch unklar beschrieben sind oder zusätzliche Informationen benötigt werden. Anschließend werden die Ergebnisse gemeinsam diskutiert, Unterschiede geklärt und ein konsensfähiger Schätzwert festgelegt.

Hilfreich ist zudem der Einsatz mehrerer Schätzmethoden, etwa die Kombination aus optimistischem, realistischem und pessimistischen Wert (sogenannte Dreipunktschätzung), um Unsicherheiten transparent zu machen. Auch das bewusste Formulieren von Rahmenbedingungen – beispielsweise Annahmen zu Ressourcenverfügbarkeit oder technischen Voraussetzungen – erhöht die Qualität der Schätzung und erleichtert spätere Anpassungen.

Die geschätzten Werte werden abschließend in einer strukturierten Übersicht festgehalten. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft, wie die Phasen, ihre erwarteten Ergebnisse sowie die geschätzte Dauer und die voraussichtlichen Kosten dokumentiert werden können:

Anschließend kann das Phasenmodell graphisch dargestellt werden:

Schauen wir uns nun an, welche Vor- und welche Nachteile Phasenmodelle bieten.

Die Vorteile des Phasenmodells¶

Wie bereits einleitend festgehalten stellen Phasenmodelle im traditionellen Projektmanagement ein bewährtes Tool dar, um einem mittleren Maß an Komplexität bei Projekten wirksam zu begegnen. Anders als Routinetätigkeiten, bei denen bekannte Mittel auf eine bekannte Art und Weise zum Einsatz kommen, gelten Projekte aufgrund ihres hohen Grades an Neuartigkeit und der daraus resultierenden Unsicherheiten als Problem und sind damit komplex. Durch die Zerlegung eines Projekts in aufeinanderfolgende Phasen lässt sich diese Komplexität erheblich reduzieren – das Vorgehen orientiert sich dabei am allgemein empfohlenen Verhalten zur Problemlösung: Ein großes, unüberschaubares Problem wird in kleinere, bearbeitbare Teilprobleme gegliedert. Diese strukturierte Herangehensweise erhöht deutlich die Übersichtlichkeit des Gesamtprojekts und ermöglicht somit eine gezielte Bearbeitung jedes einzelnen Abschnitts.

Darüber hinaus erfüllen Phasenmodelle eine zentrale Funktion im Qualitätsmanagement, da jede Projektphase mit einem definierten Meilenstein oder Review endet. An diesen Punkten werden die bisher erbrachten Ergebnisse überprüft und freigegeben. Dabei bieten die strukturellen Übergabepunkte nicht nur die Gelegenheit zur frühzeitigen Fehlererkennung, sondern erlauben auch eine verbesserte Nachverfolgbarkeit des Projektfortschritts durch die begleitende, systematische Dokumentation. Für Sie als Projektmanager stellen diese Phasenabschlüsse zugleich wichtige Entscheidungsinstrumente dar. Denn sie können auch als sogenannte Haltepunkte dienen, an denen eine fundierte Entscheidung über die Fortsetzung oder gegebenenfalls den Abbruch des Projekts getroffen werden kann. Dieses Vorgehen trägt wesentlich zur Risikominimierung bei.

Nicht zuletzt führt die klare Strukturierung durch Phasenmodelle zu einer höheren Transparenz innerhalb der gesamten Organisation. Indem das Projekt in klar abgegrenzte Abschnitte mit überprüfbaren Zwischenergebnissen unterteilt wird, entsteht ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten über den Projektverlauf. Neue Mitarbeitende können sich zudem schneller orientieren und in laufende Prozesse integrieren.

Insgesamt lassen sich Phasenmodelle also als wirkungsvolle methodische Grundlage im Projektmanagement beschreiben – sowohl zur Reduktion von Komplexität, zur Sicherung der Qualität als auch zur Förderung der organisatorischen Kohärenz.

Die Nachteile des Phasenmodells¶

Trotz der vielfältigen Vorteile, die Phasenmodelle im Projektmanagement mit sich bringen, sind sie jedoch auch nicht frei von Kritik – so wird immer wieder die mit den Modellen einhergehende Bürokratisierung von Projekten angeführt: Die formale Struktur, die durch klar definierte Phasen und verbindliche Meilensteine entsteht, bedingt mitunter einen administrative Aufwand. Dieser kann unverhältnismäßig ansteigen, da typischerweise mit jedem Phasenübergang eine Dokumentationspflicht einhergeht. Obwohl diese strukturierte Dokumentation zwar grundsätzlich zur Nachvollziehbarkeit und Qualitätssicherung beiträgt, kann sie in bestimmten Kontexten auch als Belastung empfunden werden – und zwar immer dann, wenn eine Vielzahl von Dokumenten erstellt werden muss, deren inhaltlicher Mehrwert gering ist, die aber allein aufgrund des gewählten Vorgehensmodells anzufertigen sind. So werden oftmals Ressourcen gebunden, die letztendlich an anderer Stelle fehlen.

Ein weiterer zentraler Kritikpunkt richtet sich gegen die starre sequenziellen Natur der Phasenmodelle: Die streng lineare Abfolge von Projektphasen – etwa von der Planung über die Durchführung bis hin zum Abschluss – lässt nur begrenzten Raum für flexible Anpassungen oder iterative Vorgehensweisen. In der Praxis verlaufen Projekte jedoch selten vollkommen geradlinig. Unvorhergesehene Entwicklungen oder neue Erkenntnisse erfordern oftmals ein Zurückspringen in frühere Phasen oder eine parallele Bearbeitung unterschiedlicher Aufgabenbereiche. Ein Phasenmodell stößt hier schnell an seine methodischen Grenzen, da es kaum Mechanismen für Rückkopplungen oder Parallelarbeiten vorsieht.

Mithilfe des Phasenmodells haben Sie die grundsätzliche Struktur des Projekts definiert. Um nun in die konkrete Planung einzusteigen, müssen Sie das Projekt in handhabbare Einheiten zerlegen und den bereits erwähnten Projektstrukturplan erstellen, in dem das Gesamtprojekt systematisch gegliedert wird.