Projektcheck¶

Bevor Sie Ihr erstes Projekt in Angriff nehmen, gilt es, die Grundlagen zu verstehen – denn nicht jede Aufgabe ist gleich ein Projekt. Um sicher planen, steuern und entscheiden zu können, müssen Sie zunächst wissen, wodurch sich ein Projekt überhaupt auszeichnet und welche Merkmale es von alltäglichen Routinetätigkeiten unterscheiden. Das folgende Kapitel unterstützt Sie dabei, den Charakter Ihrer Aufgabe zu prüfen und herauszufinden, ob Sie tatsächlich auf Projektkurs sind.

Der Projektcheck¶

Ein Projekt ist zunächst einmal ein Problem. Warum? Wäre es kein Problem, wäre es lediglich eine Aufgabe!

Probleme und Aufgaben unterscheiden sich deutlich in ihrer Komplexität. Denn während bei der Bearbeitung einer Aufgabe lediglich bekannte Mittel auf eine bekannte Art und Weise eingesetzt werden, um ein Ziel zu erreichen, definiert sich ein Problem dadurch, dass die Mittel zur Zielerreichung entweder unbekannt sind, oder bereits bekannte Mittel auf neuartige Weise kombiniert werden müssen.

Folglich orientieren sich die Aufgaben am bereits vorhandenen Wissen: Mittels Routine werden wiederkehrende Tätigkeiten nach einem identischen Muster ausgeführt – die dafür benötigten Ressourcen variieren nicht und auch Risiken und Unsicherheiten können hier aufgrund der geringen Komplexität vernachlässigt werden. Dagegen fordert ein Problem, also Ihr Projekt, produktives Denken, um etwas Neues, meist Einmaliges, zu schaffen. Ein Projekt ist dabei grundsätzlich zeitlich begrenzt, besitzt also einen klaren Anfangs- und Endzeitpunkt, innerhalb dessen ein Ergebnis erreicht werden soll. Das Ergebnis, welches durch Zielvorgaben erst einmal exakt zu definieren gilt, muss durch noch unbekannte Abläufe und mit begrenzten Ressourcen verwirklicht werden – hierzu zählen neben Mitarbeitenden auch die speziell für Ihr Projekt bereitstehenden finanziellen und technischen Mittel. Das Neuartige und Unbekannte birgt eine Vielzahl von Risiken und Unsicherheiten und weist damit eine gewisse Komplexität auf: Jedes Projekt hält von Anfang an unterschiedliche Problemstellungen bereit, die es im Detail zu berücksichtigen und zu koordinieren gilt. Je komplexer das Vorhaben, desto wahrscheinlicher wird auch die Notwendigkeit einer interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen, dabei werden Verantwortlichkeiten, die sich an den Projektzielen orientieren, klar zugewiesen.

Doch warum ist es überhaupt entscheidend, in dieser Deutlichkeit zwischen einer Aufgabe, also einer Routinetätigkeit, und einem Projekt zu differenzieren?
Da Routinetätigkeiten mit einer geringen Komplexität einhergehen, sind diese meist im Tagesgeschäft zu bewältigen. Projekte hingegen erfordern einen großen Aufwand an Planung. Denn hier gibt es Aspekte zu berücksichtigen, die bei herkömmlich anfallenden Aufgaben bereits festgelegt sind: Werden Sie mit einem Projekt betraut, müssen Sie Ihre Ziele definieren, Ablaufpläne erstellen, Strukturen erzeugen und die benötigten Ressourcen anfordern. Dabei kommt aber natürlich kein Projekt ohne eine Vielzahl an Routinetätigkeiten aus – aber auch diese werden Sie sicher bewältigen.

Wird Ihnen also etwas angetragen, sollten Sie zunächst einen Projektcheck durchführen, der Ihnen verrät, ob Sie es hier mit einem planungsintensiven Projekt oder doch nur mit einer Routinetätigkeit zu tun haben. Hilfestellung leistet dabei die folgende Tabelle. Aber Achtung: Diese sollten sie nicht allzu dogmatisch betrachten. Denn auch wenn nicht alle Punkte auf Ihr Vorhaben zutreffen, kann es sich dennoch um ein Projekt handeln. Die Grenzen sind hier oftmals fließend und eine Bewertung sollte stets unter Berücksichtigung der Spezifika des Unternehmens vorgenommen werden. Und sollten Sie tatsächlich mit einem Projekt betraut worden sein – herzlichen Glückwunsch, Sie sind nun Projektmanager und sollten sich gleich an die Arbeit machen. Denn schließlich gibt es viel zu planen!

Klassifizierung von Projekten¶

Projekte werden anhand unterschiedlicher Kriterien klassifiziert, um beispielsweise die Planung von Prozessen, die Ressourcenzuteilung und die Risikobewertung zu erleichtern. Kurzum: Durch die Klassifizierung können Projekte systematisch organisiert und somit deutlich effizienter umgesetzt werden – schaffen Sie also zunächst einmal die Basis für eine zielgerichtete und ressourcenschonenden Verwirklichung Ihres Projekts!

Unterscheidung nach Vorgehensmodell¶

Eine erste mögliche Klassifizierung von Projekten orientiert sich an ihrer Komplexität – und von dieser hängt auch die Wahl eines geeigneten Ansatzes für Ihr Projekt ab. Denn während traditionelle Methoden vorrangig bei weniger komplexen und damit gut planbaren Projekten zum Einsatz kommen, wird bei einem hohen Maß an Komplexität häufig auf die Methoden des agilen Projektmanagements zurückgegriffen.

Traditionelles Projektmanagement¶

Ist ein Projekt gemäß der Terminologie der Stacy-Matrix eher einfach oder kompliziert – aber nicht einfach genug, um lediglich eine Routineaufgabe zu sein – eignet es sich im besonderen Maß für das traditionelle Projektmanagement. Bei dieser Methode werden Projekte im Rahmen eines sequenziellen Zyklus realisiert: Die einzelnen Phasen eines Projekts – wie beispielsweise Planung, Umsetzung und Abschluss – werden in einer festgelegten Reihenfolge durchlaufen, dabei baut jede Phase auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Mit einem festgeschriebenen Ablauf geht jedoch auch eine gewisse Starrheit einher, so dass das traditionelle Projektmanagement bei einer Änderung der Anforderungen an seine Grenzen stößt: Anpassungen während der Phase der Umsetzung sind meist aufwendig und somit auch mit steigenden Kosten und zeitlichen Verzögerungen verbunden. Es ist daher bei traditionellen Ansätzen ratsam, stets Puffer einzuplanen, um auftretende Verzögerungen abfedern zu können.

Sowohl das Wasserfallmodell als auch das V-Modell können beim traditionellen Projektmanagementansatz als Grundstrukturen eines sequenziellen Zyklus genutzt werden. Dabei zeichnet sich das Wasserfallmodell insbesondere durch seine Linearität aus: Jede Phase des Projekts fließt einseitig in die nächste – ein unbegründetes Hin und Her zwischen den Phasen ist in diesem Modell also nicht vorgesehen. Sollten sich verändernde Anforderungen oder Fehlentwicklungen jedoch Korrekturen erfordern, darf gemäß des Modells lediglich ein Wechsel zwischen benachbarten Phasen erfolgen. Eine neue Phase kann grundsätzlich immer erst dann beginnen, wenn die vorausgehende abgeschlossen ist: Es werden hier klare Start- und Endpunkte gesetzt, wobei das Ende einer jeden Phase durch ein spezifisches, definiertes Ergebnis gekennzeichnet ist, das den Erfolg messbar macht und als Grundlage für die nächste Phase dient. Zudem wird jede Phase des Projekts durch eine ausführliche Dokumentation begleitet.

Das V-Modell stellt eine Weiterentwicklung des Wasserfallmodells dar und ergänzt dessen lineare Struktur durch eine parallele Verknüpfung von Entwicklungs- und Testphasen. So hat jede Entwicklungsphase eine entsprechende Testphase, die die Prüfung und Validierung der erarbeiteten Ergebnisse sicherstellt. Damit weist das V-Modell eine symmetrische Struktur auf, die darauf ausgerichtet ist, Fehler frühzeitig zu erkennen und das Risiko von Fehlentwicklungen zu reduzieren. Allerdings bleibt auch dieses Modell in seiner Planungs- und Prozessstruktur starr und Projekte somit nur bedingt anpassungsfähig. Ursprünglich wurde das V-Modell vor allem in der Softwareentwicklung eingesetzt, insbesondere in stark regulierten oder behördlichen Projekten, in denen Planbarkeit, Dokumentation und Nachweisbarkeit im Vordergrund standen. Mit der zunehmenden Dynamik moderner Softwareprojekte und dem Bedarf nach schnellen Anpassungen hat sich jedoch gezeigt, dass die starre Struktur des V-Modells für viele Vorhaben nicht mehr zeitgemäß ist. Heute greifen Unternehmen daher überwiegend auf agile Projektmanagementansätze zurück, die kurze Feedbackzyklen und eine hohe Flexibilität ermöglichen. Vor diesem Hintergrund gilt das V-Modell in weiten Teilen der aktuellen Softwareentwicklung als veraltet und wird nur noch in wenigen, besonders stark regulierten Projekten eingesetzt.

Sowohl Wasserfallmodell als auch V-Modell sind also vorrangig für Projekte in einem stabilen Umfeld mit gleichbleibenden Anforderungen geeignet, die ein geringes Maß an Flexibilität erfordern.

Agiles Projektmanagement¶

Dort, wo traditionelle Ansätze an ihre Grenzen stoßen – bei dynamischen und innovationsgetriebenen Projekten mit unklaren Anforderungen – hat das agile Projektmanagement seinen großen Auftritt. Hier stehen iterative Zyklen und flexible Anpassungen im Mittelpunkt: Im Gegensatz zu den traditionellen Modellen, die den Projektverlauf stets von einem vorher exakt definierten Ergebnis her denken, verlegen sich agile Methoden auf eine schrittweise Entwicklung, die von stetigem Feedback begleitet wird. Besonders im Bereich der Softwareentwicklung ist das agile Projektmanagement beliebt. In kurzen, arbeitsintensiven Intervallen werden hier stetig optimierte und erweiterte Versionen von Teilprojekten den Nutzern präsentiert – und anschließend gemäß deren Rückmeldung weiterentwickelt. Am Ende steht das fertige Produkt, dessen genaue Funktionsweise zu Beginn des Projekts nicht weiter definiert war.

Unterscheidung nach Auftraggeber¶

Eine weitere Möglichkeit der Klassifikation ist die Unterscheidung zwischen internen und externen Projekten, die sich im Wesentlichen durch den Auftraggeber unterscheiden lassen:

Interne Projekte werden innerhalb einer Organisation initiiert und umgesetzt, wobei der Auftraggeber eine Abteilung oder die Unternehmensleitung selbst sein kann. Auch das Projektbudget stammt meist aus dem eigenen Haus – aber auch externe Investoren sind hier durchaus möglich. Da der Auftraggeber Teil der Organisation ist, sind die Kommunikationswege kurz, so dass zwar Entscheidungen rascher getroffen werden können, die Einflussnahme auf die Projektarbeit aber tendenziell zunimmt. Zudem verleiten kurze Kommunikationswege oftmals dazu, den Projektauftrag und die konkreten Ziele nicht schriftlich zu fixieren, so dass Missverständnisse und Streitigkeiten die Folge sein können. Daher raten wir Ihnen unbedingt dazu, auch bei internen Projekten stets auf die Schriftform zu setzen!

Im Gegensatz dazu stehen die Auftraggeber bei externen Projekten außerhalb der Organisation. Auf der Suche nach einem geeigneten Auftragnehmer holen externe Organisationen in ihrer Position als Kunde meist eine Vielzahl an Angeboten und Referenzen ein. Auf der anderen Seite liegt es in der Verantwortung des potenziellen Auftragnehmers, sorgfältig zu prüfen, ob das Projekt wirtschaftlich und fachlich erfolgsversprechend scheint und es damit sinnvoll ist, ein Angebot zu unterbreiten. Die Zielsetzungen und Anforderungen werden stets in vertraglichen Vereinbarungen festgehalten: Während bei internen Projekten oftmals auf formale Verträge verzichtet wird, sind externe Projekte stärker auf die Einhaltung vertraglicher Verpflichtungen ausgerichtet und können durch Konkurrenzdruck und Veränderungen des Marktes beeinflusst werden.

Unterscheidung nach Projektgegenstand¶

Projekte lassen sich auch nach ihrem Gegenstand klassifizieren und damit nach ihren vielfältigen Zielsetzungen. So unterscheiden sich Investitionsprojekte, Organisationsprojekte sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte nicht nur in ihrer Ausrichtung, sondern auch in den Anforderungen an Planung, Durchführung und Erfolgsmessung:

Investitionsprojekte¶

Investitionsprojekte sind auf den Bau oder die Herstellung von Sachanlagen gerichtet, die langfristig einen Mehrwert schaffen sollen. Sie setzen zunächst eine Investition von Kapital voraus, um später Erträge zu generieren oder Einsparungen zu ermöglichen. Typische Beispiele sind der Bau von Produktionsstätten, Bürogebäuden oder Infrastruktureinrichtungen wie Straßen oder Brücken. Obwohl solche Projekte anfangs hohe Kosten verursachen, dienen sie in der Regel als Grundlage für betriebliche Aktivitäten und spielen die zunächst erforderlichen Investitionen langfristig wieder ein. Ein wesentlicher Aspekt ist aber stets die sorgfältige Planung und Bewertung der Wirtschaftlichkeit, um sicherzustellen, dass die erwarteten Vorteile die eingesetzten Ressourcen rechtfertigen.

Organisationsprojekte¶

Organisationsprojekte dienen der Optimierung und Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisationen innerhalb eines Unternehmens oder einer Institution. Sie zielen darauf ab, Strukturen und Prozesse so zu gestalten, dass Effizienz und Effektivität nachhaltig gesteigert werden. Dies kann etwa durch die Einführung neuer Führungsmodelle, die Reorganisation von Abteilungen oder die Implementierung moderner Arbeitsmethoden geschehen. Solche Projekte tragen aber nicht nur zur Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bei, sondern fördern auch die Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich wandelnde Markt- und Umweltbedingungen.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte¶

Forschungs- und Entwicklungsprojekte stehen im Zeichen der Innovation. Ihr Ziel ist es, neues Wissen zu generieren, neue Technologien zu entwickeln oder bestehende Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Charakteristisch für diese Projekte ist ein hoher Grad an Unsicherheit, da die Ergebnisse nicht bereits zum Projektstart genau definiert werden können. Dennoch spielen sie eine entscheidende Rolle, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und technologische Fortschritte zu ermöglichen. Beispiele reichen von Grundlagenforschung in wissenschaftlichen Bereichen bis hin zur Entwicklung neuer marktfähiger Produkte, etwa im Bereich der erneuerbaren Energien, der Medizintechnik oder der Softwareentwicklung.

Haben Sie Ihr Vorhaben als Projekt identifiziert, steht der nächste Schritt an: die Schaffung klarer Strukturen und verbindlicher Leitlinien. Damit Ihr Projekt nicht im Durcheinander der Anforderungen und Abläufe versinkt, braucht es ein stabiles Fundament – und genau hier kommt das Projekthandbuch ins Spiel.