Projektcheck¶

Bevor Sie Ihr erstes Projekt in Angriff nehmen, sollten Sie sich mit den Grundlagen vertraut machen, denn nicht jede Aufgabe ist gleich ein Projekt. Um sicher planen, steuern und entscheiden zu können, müssen Sie zunächst wissen, wodurch sich ein Projekt auszeichnet und welche Merkmale es von alltäglichen Routinetätigkeiten unterscheiden. Das folgende Kapitel unterstützt Sie dabei, den Charakter Ihrer Aufgabe zu prüfen und herauszufinden, ob es sich tatsächlich um ein Projekt handelt.

Der Projektcheck¶

Ein Projekt ist zunächst einmal eine Herausforderung. Warum? Wäre es keine Herausforderung, wäre es lediglich eine einfache Aufgabe, die unter Umständen von einer Person alleine bearbeitet werden könnte.

Herausforderungen und Aufgaben unterscheiden sich deutlich in ihrer Komplexität. Denn während bei der Bearbeitung einer Aufgabe lediglich bekannte Mittel auf eine bekannte Art und Weise eingesetzt werden, um ein Ziel zu erreichen, definiert sich eine Herausforderung dadurch, dass die Mittel zur Zielerreichung entweder unbekannt sind, oder bereits bekannte Mittel auf neuartige Weise kombiniert werden müssen.

Folglich orientieren sich die Aufgaben am bereits vorhandenen Wissen: Mittels Routine werden wiederkehrende Tätigkeiten nach einem identischen Muster ausgeführt – die dafür benötigten Ressourcen variieren nicht und auch Risiken und Unsicherheiten können hier aufgrund der geringen Komplexität vernachlässigt werden. Dagegen fordert eine Herausforderung, also Ihr Projekt, produktives Denken, um etwas Neues, meist Einmaliges, zu schaffen. Ein Projekt ist dabei grundsätzlich zeitlich begrenzt, hat also einen Anfangs- und Endzeitpunkt, innerhalb dessen ein Ergebnis erreicht werden soll. Das Ergebnis, welches durch Zielvorgaben erst einmal exakt zu definieren ist, muss durch noch unbekannte Abläufe und mit begrenzten Ressourcen verwirklicht werden – hierzu zählen neben Mitarbeitenden auch die speziell für Ihr Projekt bereitstehenden finanziellen und technischen Mittel. Das Neuartige und Unbekannte birgt eine Vielzahl von Risiken und Unsicherheiten und weist damit Komplexität auf: Jedes Projekt hält von Anfang an unterschiedliche Problemstellungen bereit, die es im Detail zu berücksichtigen und zu koordinieren gilt. Je komplexer das Vorhaben, desto wahrscheinlicher wird auch die Notwendigkeit einer interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachbereichen, dabei werden Verantwortlichkeiten, die sich an den Projektzielen orientieren, klar zugewiesen.

Doch warum ist es überhaupt entscheidend, in dieser Deutlichkeit zwischen einer Aufgabe, also einer Routinetätigkeit, und einem Projekt zu differenzieren?
Da Routinetätigkeiten mit einer geringen Komplexität einhergehen, sind diese meist im Tagesgeschäft zu bewältigen. Projekte hingegen erfordern einen großen Aufwand an Planung. Denn hier gibt es Aspekte zu berücksichtigen, die bei herkömmlich anfallenden Aufgaben bereits festgelegt sind: Werden Sie mit einem Projekt betraut, müssen Sie Ihre Ziele definieren, Ablaufpläne erstellen, Strukturen erzeugen und die benötigten Ressourcen anfordern. Dabei kommt aber kein Projekt ohne eine Vielzahl an Routinetätigkeiten aus.

Wird Ihnen also etwas angetragen, sollten Sie zunächst einen Projektcheck durchführen, der Ihnen verrät, ob Sie es hier mit einem Projekt oder mit einer Routinetätigkeit zu tun haben. Hilfestellung leistet dabei die folgende Tabelle.

Klassifizierung von Projekten¶

Projekte werden anhand unterschiedlicher Kriterien klassifiziert, um beispielsweise die Planung von Prozessen, die Ressourcenzuteilung und die Risikobewertung zu erleichtern. Kurzum: Durch die Klassifizierung können Projekte systematisch organisiert und somit zielgerichtet und effizient umgesetzt werden.

Unterscheidung nach Vorgehensmodell¶

Eine mögliche Klassifizierung von Projekten kann mithilfe der Stacey-Matrix erfolgen. Dabei werden Projekte anhand der Bekanntheit von Kundenanforderungen und Lösungsansätzen eingeordnet. Klare Rahmenbedingungen begünstigen klassische Methoden, während unbekannte oder volatile Faktoren typischerweise agile Vorgehensweisen erfordern.

Die nach ihrem Entwickler Ralph Douglas Stacey benannte Stacey-Matrix operiert mit den Dimensionen Klarheit der Anforderungen und Vertrautheit mit der Technologie. Damit können Rückschlüsse auf die Beherrschbarkeit eines Projekts gezogen werden. Die Anforderungen können von klar und eindeutig bis unklar und mehrdeutig reichen, während die zur Zielerreichung notwendige Technologie bekannt oder neuartig sein kann. Je klarer die Anforderungen sind und je vertrauter die Technologie ist, desto besser ist ein Projekt plan- und steuerbar. Mit zunehmender Unklarheit und Neuartigkeit steigen hingegen Unsicherheiten und der Abstimmungsaufwand.

Sind sowohl die Anforderungen unklar als auch die Technologie unerprobt, bewegt sich das Vorhaben im chaotischen Bereich. In diesem Fall ist es zweckmäßig, zunächst die Unsicherheiten zu reduzieren und die Zieldefinition zu schärfen, um das Projekt in einen komplexen, aber steuerbaren Zustand zu überführen.

Traditionelles Projektmanagement¶

Ist ein Projekt gemäß der Terminologie der Stacey-Matrix eher einfach oder kompliziert – aber nicht einfach genug, um lediglich eine Routineaufgabe zu sein – eignet es sich im besonderen Maß für das traditionelle Projektmanagement. Bei dieser Methode werden Projekte im Rahmen eines sequenziellen Zyklus realisiert: Die einzelnen Phasen eines Projekts – wie beispielsweise Planung, Umsetzung und Abschluss – werden in einer festgelegten Reihenfolge durchlaufen, dabei baut jede Phase auf den Ergebnissen der vorherigen auf. Mit einem festgeschriebenen Ablauf geht jedoch auch eine gewisse Starrheit einher, so dass das traditionelle Projektmanagement bei einer Änderung der Anforderungen an seine Grenzen stößt: Anpassungen während der Umsetzungsphase sind meist aufwendig und somit auch mit steigenden Kosten und zeitlichen Verzögerungen verbunden.

Beim traditionellen Projektmanagementansatz wird als Grundstruktur eine sequenzielle Bearbeitung in Phasen vorgesehen. Dabei zeichnet sich das Phasenmodell, auch als Wasserfallmodell bezeichnet, durch seine Linearität aus: Eine Phase muss beendet werden, bevor die nächste Phase beginnen kann. Überlappungen und Rücksprünge sind in diesem Modell nicht vorgesehen. Im Phasenmodell werden klare Start- und Endpunkte gesetzt, wobei das Ende einer jeden Phase durch ein definiertes Ergebnis gekennzeichnet ist, das den Erfolg messbar macht und als Grundlage für die nächste Phase dient. Zudem wird jede Phase des Projekts durch eine ausführliche Dokumentation begleitet.

Agiles Projektmanagement¶

Dort, wo traditionelle Ansätze an ihre Grenzen stoßen – bei dynamischen und innovationsgetriebenen Projekten mit unklaren Anforderungen – hat das agile Projektmanagement seinen großen Auftritt. Hier stehen iterative Zyklen und flexible Anpassungen im Mittelpunkt: Im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement verfolgen agile Projektmanagementmethoden eine iterative Entwicklung, die von kontinuierlichem Feedback begleitet wird. Agiles Projektmanagement ist vor allem im Bereich der Softwareentwicklung weit verbreitet. Den Kunden werden in Intervallen stetig optimierte bzw. erweiterte Versionen präsentiert, die anschließend gemäß ihrer Rückmeldung weiterentwickelt werden. Am Ende steht das fertige Produkt, dessen genaue Funktionsweise zu Beginn des Projekts nicht weiter definiert war.

Unterscheidung nach Auftraggeber¶

Eine weitere Möglichkeit der Klassifikation ist die Unterscheidung zwischen internen und externen Projekten, die sich im Wesentlichen durch den Auftraggeber unterscheiden lassen:

Interne Projekte werden innerhalb einer Organisation initiiert und umgesetzt, wobei der Auftraggeber eine Abteilung oder die Unternehmensleitung selbst sein kann. Auch das Projektbudget stammt meist aus dem eigenen Haus – aber auch externe Investoren sind hier durchaus möglich. Da der Auftraggeber Teil der Organisation ist, sind die Kommunikationswege kurz, so dass zwar Entscheidungen schneller getroffen werden können, die Einflussnahme auf die Projektarbeit aber zunehmen kann. Zudem verleiten kurze Kommunikationswege oftmals dazu, den Projektauftrag und die konkreten Ziele nicht schriftlich zu fixieren, so dass Missverständnisse und Konflikte die Folge sein können. Daher raten wir Ihnen unbedingt dazu, auch bei internen Projekten auf die Schriftform zu setzen.

Im Gegensatz dazu stehen die Auftraggeber bei externen Projekten außerhalb der Organisation. Auf der Suche nach einem geeigneten Auftragnehmer holen externe Organisationen in ihrer Position als Kunde meist eine Vielzahl an Angeboten und Referenzen ein. Auf der anderen Seite liegt es in der Verantwortung des potenziellen Auftragnehmers, sorgfältig zu prüfen, ob das Projekt wirtschaftlich und fachlich erfolgsversprechend scheint oder eine strategische Bedeutsamkeit hat, und es damit sinnvoll ist, ein Angebot zu unterbreiten. Externe Projekte sind stärker auf die Einhaltung vertraglicher Verpflichtungen ausgerichtet, können aber durch Konkurrenzdruck und Veränderungen des Marktes beeinflusst werden.

Unterscheidung nach Projektart¶

Projekte lassen sich auch nach ihrer Art oder ihrer Typologie klassifizieren. Investitionsprojekte, Organisationsprojekte sowie Forschungs- und Entwicklungsprojekte unterscheiden sich sowohl in ihrer Ausrichtung als auch in den Anforderungen an Planung, Durchführung und Erfolgsmessung:

Investitionsprojekte¶

Investitionsprojekte zielen auf den Bau oder die Herstellung von Sachanlagen ab, die langfristig einen Mehrwert schaffen sollen. Sie setzen zunächst eine Investition von Kapital voraus, um später Erträge zu generieren oder Einsparungen zu ermöglichen. Typische Beispiele sind der Bau von Produktionsstätten, Bürogebäuden oder Infrastruktureinrichtungen wie Straßen oder Brücken. Obwohl solche Projekte anfangs hohe Kosten verursachen, dienen sie in der Regel als Grundlage für betriebliche Aktivitäten und spielen die zunächst erforderlichen Investitionen langfristig wieder ein. Ein wesentlicher Aspekt ist die sorgfältige Planung und Bewertung der Wirtschaftlichkeit, um sicherzustellen, dass die erwarteten Vorteile die eingesetzten Ressourcen rechtfertigen.

Investitionsprojekte sind aber mit spezifischen Unsicherheiten verbunden. Langfristige Kapitalbindungen, Prognoserisiken und mögliche Abweichungen von Kosten- und Terminplänen können sich negativ auf die Wirtschaftlichkeit auswirken. Zusätzlich können externe Stakeholder, wie Genehmigungsbehörden, Lieferanten oder regulatorische Institutionen, erheblichen Einfluss auf den Projektverlauf nehmen. Divergierende Interessen und verzögerte Entscheidungen stellen dabei zentrale Risikofaktoren dar.

Organisationsprojekte¶

Organisationsprojekte dienen der Optimierung und Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisationen innerhalb eines Unternehmens oder einer Institution. Sie gestalten Strukturen und Prozesse so, dass Effizienz und Effektivität nachhaltig gesteigert werden. Dies kann etwa durch die Einführung neuer Führungsmodelle, die Reorganisation von Abteilungen oder die Implementierung moderner Arbeitsmethoden geschehen. Solche Projekte tragen aber nicht nur zur Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bei, sondern fördern auch die Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich wandelnde Markt- und Umweltbedingungen.

Gleichzeitig sind Organisationsprojekte oft mit erheblichen sozialen und kulturellen Herausforderungen verbunden. Veränderungen von Strukturen, Rollen oder Arbeitsweisen können bei Mitarbeitenden Unsicherheiten, Akzeptanzprobleme oder Widerstände auslösen. Der Erfolg dieser Projekte hängt daher nicht nur von der fachlich-technischen Umsetzung, sondern auch maßgeblich von einer geeigneten Kommunikation und Beteiligung der Betroffenen ab.

Forschungs- und Entwicklungsprojekte¶

Forschungs- und Entwicklungsprojekte stehen im Zeichen der Innovation. Ihr Ziel ist es, neues Wissen zu generieren, neue Technologien zu entwickeln oder bestehende Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Charakteristisch für diese Projekte ist ein hoher Grad an Unsicherheit, da die Ergebnisse nicht bereits zum Projektstart genau definiert werden können. Dennoch spielen sie eine entscheidende Rolle, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern und technologische Fortschritte zu ermöglichen. Beispiele reichen von Grundlagenforschung in wissenschaftlichen Bereichen bis hin zur Entwicklung neuer marktfähiger Produkte, etwa im Bereich der erneuerbaren Energien, der Medizintechnik oder der Softwareentwicklung.

Die besondere Herausforderung dieser Projekte liegt in der begrenzten Vorhersagbarkeit von Aufwand, Dauer und Ergebnisqualität. Technische Fehlschläge, veränderte Rahmenbedingungen oder ausbleibende Marktfähigkeit können dazu führen, dass sich die Investitionen nicht wie erwartet amortisieren. Zudem erschwert die Ergebnisoffenheit eine präzise Planung und Erfolgsmessung.

Haben Sie Ihr Vorhaben als Projekt identifiziert, steht der nächste Schritt an: die Schaffung klarer Strukturen und verbindlicher Leitlinien. Damit Ihr Projekt nicht im Durcheinander der Anforderungen und Abläufe versinkt, braucht es ein stabiles Fundament – und genau hier kommt das Projekthandbuch ins Spiel.