Rollen im Projekt¶

Zur erfolgreichen Umsetzung eines Projekts genügt es nicht, über Zeit- und Budgetvorgaben zu verfügen – vielmehr entscheidet die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen über die Realisierbarkeit komplexer Vorhaben. Denn jeder Beteiligte – vom Auftraggeber bis hin zum operativen Projektteam – nimmt eine ganz eigene Rolle ein: mal lenkend, mal unterstützend, immer jedoch unverzichtbar.

Im Folgenden werden daher die Schlüsselakteure moderner Projektorganisationen vorgestellt: der Auftraggeber, der den strategischen Rahmen absteckt. Der Sponsor, der als Vermittler Hürden überwindet. Der Lenkungsausschuss, der durch kontinuierliche Kontrolle den Kurs hält. Der Projektmanager, der das operative Geschehen steuert. Das Kernteam, das Planung und Koordination übernimmt und schließlich das Projektteam, das die konkrete Umsetzung verantwortet.

Auftraggeber¶

Innerhalb des Projektmanagements nimmt der Auftraggeber eine zentrale Rolle ein, da er das Projekt nicht nur offiziell in Auftrag gibt, sondern zugleich die übergeordnete Verantwortung für dessen Erfolg trägt. Im Zuge dessen entscheidet er nicht nur über wesentliche Änderungen, die Einfluss auf den Verlauf und die Ziele des Projekts haben, sondern legt auch grundsätzlich die Rahmenbedingungen fest, innerhalb derer das Projekt verwirklicht werden soll. Hierzu können neben der Festlegung der Projektziele auch die Vorgabe des Budgets und des zeitlichen Rahmens sowie der Einsatz verfügbarer Ressourcen zählen. Welche Aufgaben aber nun konkret mit der Rolle des Auftraggebers verbunden sind, hängt maßgeblich von dessen Position ab – internen Auftraggebern fallen hier andere Kompetenzen zu als extern stehenden Kunden:

Interne Auftraggeber sind in der Regel Führungskräfte eines Unternehmens. In ihrer Rolle bewerten sie stetig die Übereinstimmung des Projekts mit den strategischen Unternehmenszielen, geben Rückmeldung an den Projektmanager und den eingesetzten Lenkungsausschuss und stellen sicher, dass das Projekt diese Ziele erreicht. Sie greifen jedoch nicht direkt in das operative Tagesgeschäft ein. Damit fungiert der interne Auftraggeber als Instanz der Steuerung für das Gesamtprojekt auf einer strategischen Basis. Zudem liegt es in seiner Verantwortung, die benötigten finanziellen und personellen Ressourcen freizugeben, ohne die das Projekt nicht zum Erfolg geführt werden kann.

Kunden, die ein Projekt in Auftrag geben, können beispielsweise externe Organisationen sein, deren Verantwortung sich in erster Linie auf die Definition konkreter Projektziele, das Festlegen der damit verbundenen Anforderungen sowie die Steuerung und Bereitstellung der finanziellen Mittel konzentriert. Zudem ist der extern stehende Auftraggeber auch an der Abnahme und Freigabe der finalen Projektergebnisse beteiligt: Ohne unmittelbaren Einfluss auf interne Prozesse zu nehmen, gibt er so die Richtung vor und bewertet den Erfolg des Projekts anhand der Ergebnisse sowie der Einhaltung vertraglicher Vereinbarungen.

Sponsor¶

Externe Auftraggeber werden durch den Sponsor – meist eine Führungskraft aus dem eigenen Unternehmen – unterstützt, der als vermittelnde Instanz zwischen dem Projektteam und der Unternehmensleitung fungiert und sich somit als Fürsprecher für das Projekt stets im Austausch mit der höchsten Managementebene und dem Lenkungsausschuss befindet. Er trägt dafür Sorge, dass dem Projekt die notwendige finanzielle und organisatorische Unterstützung zu Teil wird, indem er gezielt sowohl politische als auch strukturelle Hürden ausräumt.

Aber auch bei internen Auftraggebern kann der Sponsor unterstützend in Erscheinung treten, und zwar immer dann, wenn es auf der Projektebene nicht mehr gelingt, auftretende Konflikte zu lösen. In diesem Fall fällt es dem Sponsor zu, auf höhere Ebenen zu eskalieren und so den Fortgang des Projekts zu sichern. Zudem ist es Aufgabe des Sponsors, den Fortschritt des Projekts in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und die Wahrung des geplanten Verlaufs und die Einhaltung der Projektziele zu sichern.

Der Sponsor ist aber keineswegs in jedem Projekt als eigenständige Rolle etabliert, sondern tritt meist erst bei komplexeren Vorhaben und einer entsprechenden Unternehmensgröße auf den Plan. Bei einfachen Projekten innerhalb kleineren Organisationen fallen die Rollen des Sponsors und des Auftraggebers oftmals in einer Person zusammen, so dass es hier auch der Auftraggeber ist, der als Schnittstelle zwischen Führungsebene und Projektteam agiert.

Lenkungsausschuss¶

Die Mitglieder des Lenkungsausschusses bilden das strategische Entscheidungsgremium, dem im Wesentlichen die übergeordnete Steuerung und kontinuierliche Kontrolle des Projekts obliegt. In regelmäßigen Abständen tritt dieses Gremium daher zusammen – nicht zuletzt, um auch Anpassungen im Projektverlauf vorzunehmen und somit den Erfolg des Vorhabens zu sichern.

Besetzt ist der Ausschuss mit den Mitgliedern der höchsten Managementebene, ergänzt durch den Auftraggeber oder auch Vertreter des Kunden und – sofern vorhanden – durch den Sponsor, dem als Vermittler eine entscheidende Rolle zukommt. Auch die Fachbereichsleiter sind Mitglieder des Lenkungsausschusses, da sie Bindeglied zwischen den operativen Einheiten und der strategischen Führung sind. Der Projektmanager selbst nimmt an den Sitzungen des Gremiums lediglich in beratender Funktion teil – hier ist also eine klare Trennung zwischen der operativen Umsetzung und der strategischen Entscheidungsfindung zu erkennen.

Zu den Kernaufgaben des Lenkungsausschusses zählt neben der Prüfung und Freigabe des Projektantrags sowie des zugehörigen Projektplans auch die stetige Überwachung des Projektfortschritts in Bezug auf Zeit, Budget und Qualität. Fallen hierbei Abweichungen auf, ist es Aufgabe des Gremiums, über notwendige Änderungen und konkrete Eingriffe zu entscheiden. Auch liegt es in der Verantwortung des Ausschusses, das Projekt in Bezug auf die strategischen Unternehmensziele hin zu bewerten. Es gilt sicherzustellen, dass das Vorhaben stets in Einklang mit diesen Zielsetzungen steht und zugleich einen substanziellen Beitrag zur Gesamtstrategie des Unternehmens leistet. Zudem greift der Ausschuss auch immer dann lenkend ein, wenn es auf der operativen Ebene zu Konflikten kommt, zu deren Lösung der Projektmanager aufgrund ihrer Schwere nicht im Stande ist – der Lenkungsausschuss ist also auch immer Eskalationsinstanz.

Eine entscheidende Rolle fällt den Mitgliedern des Lenkungsausschusses auch bei der Ressourcenverteilung zu: Die operative Verantwortung liegt dabei bei den Fachbereichsleitern, die aus ihren jeweiligen Abteilungen qualifiziertes Personal für das Projekt stellen. Die Grundlage für diese Zuteilung bildet dabei die bereits auf höherer Ebene formal und strategisch bewilligte Vorgabe des Auftraggebers, dem die Freigabe des Budgets zukommt. In diesem Kontext tritt der Sponsor immer dann in Erscheinung, wenn es zu Problemen oder gar Blockaden kommt und setzt sich als Fürsprecher des Projekts dafür ein, dass die ursprünglich bewilligten Ressourcen auch tatsächlich bereitgestellt werden, um so den kontinuierlichen Fortschritt des Projekts zu sichern.

Projektmanager¶

Dem Projektmanager kommt die Aufgabe der operativen Führung und damit der konkreten Umsetzung des Projekts zu – indem er die Gesamtheit der organisatorischen und inhaltlichen Aspekte koordiniert. Dabei fungiert er als Bindeglied zwischen den strategischen Zielvorgaben des Auftraggebers und der praktischen Realisierung durch das Projektteam. Sein Verantwortungsbereich erstreckt sich somit über die präzise Planung, die operative Zuweisung von Ressourcen, das Risikomanagement sowie die umfassende Koordination sämtlicher Projektaktivitäten.

Im Rahmen der Planung obliegt es dem Projektmanager, einen detaillierten Ablaufplan mit klaren Meilensteinen, präzise definierten Aufgaben und aufeinander abgestimmten Zeitplänen zu entwickeln. Diese strategischen Festlegungen bilden die Basis für einen erfolgreichen Projektverlauf und ermöglichen es, potenzielle Engpässe frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Zudem liegt es auch im Verantwortungsbereich des Projektmanagers sicherzustellen, dass alle benötigten Ressourcen – sei es Personal oder aber auch das bewilligte Budget – in angemessener Weise verteilt werden, um jederzeit den Zugriff auf die notwendigen Mittel zu gewährleisten, die für die Erreichung der gesteckten Ziele essenziell sind. Aber auch die Etablierung und Aufrechterhaltung einer transparenten Kommunikationsstruktur ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit des Projektmanagers. So wird beispielsweise durch eine regelmäßige Berichterstattung an die Mitglieder des Lenkungsausschusses, den Sponsor und weitere Stakeholder gewährleistet, dass alle relevanten Informationen zum Fortschritt des Projekts sowie drohenden Konflikten zeitnah vermittelt werden – nicht zuletzt, um den strategischen Steuerungsprozess auf höherer Ebene durch sie somit erzeugte Transparenz unterstützen zu können. Gleichzeitig ist es auch am Projektmanager, potenzielle Risiken zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu deren Minimierung festzulegen. Denn ein proaktives Risikomanagement ermöglicht einen konstruktiven Umgang mit auftretenden Herausforderungen und vermeidet damit unliebsame Überraschungen, die rasch einmal zu kostspieligen Verzögerungen beim Projektverlauf führen können. Neben der Überwachung des Fortschritts und des Budgets liegt nicht zuletzt auch die fortlaufende Qualitätskontrolle im Aufgabenbereich des Projektmanagers. Damit ist das Qualitätsmanagement ein stetiger Begleiter des gesamten Projektmanagements.

Die Befugnisse des Projektmanagers variieren jedoch je nach Organisationsform, in der das Projekt verwirklicht werden soll: So besitzt er sowohl in einer autonomen Projektorganisation als auch in einer Projektgesellschaft die umfassende Kontrolle über Team und Ressourcen. Damit bieten diese beiden Projektorganisationsformen die Möglichkeit einer konsequenten Führung und Koordination, wodurch diese Strukturen insbesondere für die Umsetzung großer und komplexer Projekte gewählt werden. In der Matrixorganisation hingegen teilen sich die Verantwortlichkeiten auf – während der Projektmanager primär die Koordination der projektbezogenen Aufgaben übernimmt, obliegt die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen den jeweiligen Linienmanagern. Es kann gesagt werden, dass der Projektmanager über das „Wann” und „Was” entscheidet, wohingegen die Fachabteilung über das „Wer” und „Wie” bestimmt. Diese Teilung der Verantwortlichkeiten erfordert ein besonderes Maß an Abstimmung und Zusammenarbeit, um eine reibungslose Umsetzung des Projekts sicherzustellen. Noch eingeschränkter ist der Handlungsspielraum des Projektmanagers jedoch in der Linien- sowie in der Stabsprojektorganisation; denn hier verfügt er über wenig formale Autorität und agiert vornehmlich in der Rolle eines Koordinators oder Beraters – er ist vermittelnde Instanz zwischen den unterschiedlichen Fachbereichen und fördert darüber hinaus die Umsetzung der strategischen Vorgaben durch beratende Unterstützung.

Teilprojektleiter und Arbeitspaketverantwortliche¶

Insbesondere bei großen Projekten braucht es klare Strukturen, um der Komplexität des Vorhabens wirksam zu begegnen – eine Aufteilung in mehrere aufeinander bezugnehmende und abgestimmte Teilprojekte, die sich wiederum in einzelne Arbeitspakete zergliedern, ist gängige Praxis. Dabei werden stets spezifische Verantwortlichkeiten festgelegt, um so den Erfolg des Gesamtprojekts durch strukturiertes Vorgehen auf jeder Ebene zu sichern: Hier treten die Teilprojektleiter und Arbeitspaketverantwortlichen auf den Plan.

Der Rolle des Teilprojektleiters kommt also die Führung eines abgegrenzten und doch für das Gesamtprojekt relevanten Projektsegments zu. Entsprechend seiner Verantwortung ähnelt die Funktion des Teilprojektleiters der des Projektmanagers – wobei er sich vornehmlich auf seinen spezifischen Bereich fokussiert, während dem Projektmanager die Steuerung des Gesamtprojekts obliegt. Zu seinen zentralen Aufgaben gehört somit die Planung und Steuerung des ihm zugewiesenen Teilprojekts unter der Berücksichtigung der übergeordneten Projektziele in Bezug auf Termin, Kosten und Leistung: Hierzu zählt die Koordination der bewilligten Ressourcen und die Führung des Teams ebenso wie die kontinuierliche Überwachung des Fortschritts, über den der Teilprojektleiter in regelmäßigen Abstimmungen dem Projektmanager Bericht erstattet und bei auftretenden Herausforderungen zeitgerecht eskaliert.

Im Vergleich zu den Teilprojektleitern ist die Funktion der Arbeitspaketverantwortlichen eine stärker spezialisierte: Ihnen kommt die Leitung der einzelnen Arbeitspakete zu – also der innerhalb der Teilprojekte klar abgegrenzten Aufgabenblöcke, die in sich geschlossen von einem festgelegten Team bearbeitet werden. Die detaillierte Planung und Anleitung einer zielgerichtete Durchführung durch die Teammitglieder liegt dabei in der Verantwortung der Arbeitspaketverantwortlichen, die dafür Sorge tragen, dass die erzielten Ergebnisse nicht nur den individuellen Anforderungen des Arbeitspakets und des übergeordneten Teilprojekts entsprechen, sondern sich auch stets mit den Vorgaben des Gesamtprojekts in Einklang befinden. Zur Wahrung der Transparenz und Verbesserung der Koordination erstatten sie zudem den Teilprojektleitern regelmäßig Bericht über erzielte Erfolge oder auch auftretende Herausforderungen, damit hier frühzeitig korrigierend eingegriffen werden kann.

Projektteam und Kernteam¶

Das Projektteam ist das operative Rückgrat eines jeden Vorhabens, da es unmittelbar für die praktische Umsetzung der im Projektplan definierten Zielsetzungen zuständig ist. Es setzt sich aus Fachkräften und Experten zusammen – seien es Ingenieure, Designer oder Techniker – die ihre jeweilige Expertise zur Bewältigung der anfallenden Aufgaben einbringen. Durch die im Team damit gebündelten Kompetenzen und Erfahrungen entsteht ein leistungsstarkes Gefüge, durch das einzelne Arbeitspakete, Teilprojekte sowie Gesamtprojekte realisiert werden können: Konkret führt das Projektteam die ihm zugewiesenen Aufgaben gemäß der Vorgaben des Projektplans aus und arbeitet dabei eng mit den Arbeitspaketverantwortlichen, den Teilprojektleitern und dem Projektmanager zusammen, um so die definierten Qualitätsstandards sowie fixierten Termine einzuhalten. Eine offene und kontinuierliche Kommunikation über Fortschritte und Herausforderungen bildet dabei die Basis für eine reibungslose Koordination und trägt wesentlich dazu bei, dass das Gesamtvorhaben erfolgreich und zielgerichtet realisiert wird.

Von dieser operativen Einheit zu unterscheiden ist das sogenannte Kernteam – oft auch als Projektmanagementteam bezeichnet. Während das Projektteam die inhaltliche Kernarbeit leistet, übernimmt das Kernteam die organisatorisch-administrative Steuerung: Seine Mitglieder unterstützen den Projektmanager beispielsweise bei der Erstellung und Feinjustierung des Projektplans, der Koordination der Teilprojekte sowie der fortlaufenden Berichterstattung an die Stakeholder. Auf diese Weise sorgt das Kernteam auch dafür, dass Zeitpläne, Budgets und Qualitätsstandards im Fokus bleiben.

Ergänzend zu den internen Ressourcen kommen in vielen Projekten auch externe Spezialisten zum Einsatz – insbesondere bei komplexen oder hochspezialisierten Aufgabenstellungen wird auf Fachkräfte zurückgegriffen, deren spezifisches Know-how innerhalb der Organisation nicht in ausreichendem Maße vorhanden ist. Diese externen Partner werden häufig in klar definierte Arbeitspakete eingebunden und tragen durch ihre Expertise zur Lösung technischer Fragestellungen oder zur Entwicklung innovativer Ansätze bei.

Mit der klaren Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten haben Sie das letzte Werkzeug in Ihren Koffer gelegt – nun ist die Ausstattung der Projektplanung komplett und es wurde ein Fundament für eine erfolgreiche Projektumsetzung gelegt. Nun gilt es, die Theorie in die Praxis umzusetzen. Aus Zielen werden Ergebnisse, aus Plänen wird Handeln. In der nächsten Phase, der Umsetzungs- und Controllingphase, wird sich zeigen, wie gut das Zusammenspiel aller Beteiligten tatsächlich funktioniert und wie sich die Planung in eine wirksame Projektsteuerung übersetzt.